Исследование отдельных факторов в динамичных условиях

Осуществление исследований, «попадающих» в два оставшихся квадранта мат­рицы (связанных с динамичными изменениями), сопряжено со значительными трудностями, а значит, они менее распространены. В работах третьего квадранта рассматривается влияние какого-то одного изменения (например, прорыва в тех­нологии или новой атаки конкурента). Внимание исследователей концентрируется не только на ответных реакциях, таких как избавление от неэффективных производств или дифференцирование, но и на сигналах (опять следуя указаниям М. Портера (1980, гл. 4 и 5) — например, объявлениях о начале строительства но­вого завода, который никогда не будет построен, так как компания рассчитывает всего лишь отпугнуть конкурентов). Следовательно, здесь стратегия рассматривается как «военная» хитрость. (Такие маневры имеют политическую природу и более подробно рассмотрены в гл. 8.)

К третьему квадранту относятся и исследования «поворотных» стратегий, это использование «преимуществ динамики», когда компания отказывается пассивного ожидания (роли «вечно второй» или «вечно запаздывающей»), а, не расходов, первой активно врывается на новый рынок.

Последнее время большую популярность приобрели теоретические исследований стратегий, получившие название теории игр, (см. «Теория игр и стратегия»).

ТЕОРИЯ ИГР И СТРАТЕГИЯ

по Джозефу Лэмпелу

Школа позиционирования заимствовала многие идеи из экономической теории, в частности из отраслевой организации. Не так давно исследователи стратегии попытались «запустить руку в карман» другой популярной в эконо­мике области', теории игр, основы которой были разработаны математиками Дж. Нейманом и О. Моргенштерном (von Neumann and Morgenstern, 1947) в ходе их работы над созданием атомной бомбы и анализа противостояния ядерных сверхдержав во время холодной войны. В экономике теория игр использовалась для изучения конкуренции и кооперации внутри небольших групп компаний. А отсюда оставался всего лишь шаг и до стратегии.

Теория игр предоставляет возможность моделировать поведение исходя­щих из своих частных интересов «здравомыслящих» людей в различных ситу­ациях. Возможно, наиболее широко известным ее примером является так на­зываемая «Дилемма узника».

Представим себе двух арестованных по подозрению в совершении серьез­ного преступления. У полиции есть доказательства, уличающие их в меньшем проступке, но улик для предъявления более серьезного обвинения явно не хва­тает. Для успешного судебного процесса желательно получить признание зак­лючённых. Следователь обращается к одному из обвиняемых со следующим Предложением: «У нас достаточно доказательств, чтобы обвинить тебя по ста­тье, за которую обычно дают три года тюрьмы. Признайся, и тебе дадут один год. Если ты не сознаешься, а твой приятель "развяжет язык", тебе предъявят обвинение в более серьезном преступление, за которое "светит" никак не ме­нее десяти лет. Однако я должен предупредить тебя, что по закону, если вы оба сознаетесь, каждый получит по семь лет». Если бы подозреваемые могли дого­вориться друг с другом и заключить договор о молчании, каждый из них был бы осужден на три года. Но они содержаться в разных камерах, и каждому придется принять самостоятельное, основывающееся на оценке действий «коллеги» решение. Как здравомыслящие люди, они оба должны прийти к зак­лючению, что партнер будет действовать в своих собственных интересах и при­знается. У каждого, следовательно, не остается другого выбора, кроме как выложить «чистую правду» первым. В результате вместо трех лет тюрьмы оба «обречены» на семилетнее заключение.

«Дилемма узника» может быть применена к различным деловым ситуаци­ям. Компании часто сталкиваются с обстоятельствами, когда ничем не ограни­ченная конкуренция приводит к результатам, нежелательным для всех. В таких случаях объективно намного более предпочтительной представляется коопе­рация конкурентов. Но «игра с нулевым результатом» (выигрыш одной стороны означает обязательный проигрыш другой) может трансформироваться в «игру с положительным результатом» (так называемое «выигрывают все») только при условии использования других стратегий.

В статье А. Бранденбургера и Б. Нейлбуффа (Brandenburger and Nalebuff, 1995) описывается ряд попыток известных компаний найти взаимовыгодные решения. В начале 1990-х гг., например, автомобильная промышленность США оказалась в водовороте ценовых войн, которые сводили на нет прибыли всех их участников. Компания GM решила разорвать порочный круг, выпустив кредитную карту, дающую пользователям право на скидки при будущих по­купках ее автомобилей. Аналогичные действия предприняли и другие пред­ставители автопрома, что позволило обуздать ценовую конкуренцию и перей­ти от ситуации «проигрыш-проигрыш» к положению «выигрыш-выигрыш». Ь Возврат к ценовым войнам был нецелесообразен, так как высокая стоимость К выпуска крупной кредитной карты являла собой то, что теоретики игр называ-1-кзт «обязательствами о предоставлении кредита» по взаимной кооперации. ^,Э данном случае обязательства относились скорее к конкурентной борьбе за лояльных покупателей, чем к краткосрочному увеличению продаж.

Теория игр весьма эффективна в ситуациях, когда необходимо найти ответы на простые вопросы. Например, должна ли авиакомпания стремиться к "максимальной экономии, приобретая все авиалайнеры у одного мощного поставщика, такого как Boeing, или же разумнее разделить заказ между Boeing f Airbus? Теория игр не всегда дает однозначные ответы «да» или «нет», но та позволяет рассмотреть различные перестановки и комбинации условий, которые могут изменить ситуацию. К сожалению, большинство реальных стратегических проблем порождает большое число возможных вариантов решений, когда отсутствуют даже намеки на «доминантную стратегию» (наибо­лее предпочтительную перед всеми другими). Таким образом, теория игр не Указывает сколько-нибудь заметного влияния на стратегическое мышление, 'в предлагает ряд концепций, которые могут помочь осознать принципы стра­тегического динамического маневрирования конкурентов.

Мы же в свою очередь пришли к выводу, что теория игр скорее помогает упорядочивать стратегическое мышление, особенно в условиях конкурентного маневрирования, нежели отвечает на относящиеся к выбору стратегий вопросы.

Критические замечания

Критика школы позиционирования во многом основывается на тех же идеях, что и критика школ дизайна и планирования, так как она заимствует многие из их тезисов. Мы упоминали о характерном для школы дизайна предположении, что стратегия формулируется «в верхах» организации (осознанные размышления на основании формального анализа), а ее реализация через действия «спускается вниз». Таким образом, процесс разработки стратегии доминирует над процессом стратегического обучения. Школа же планирования оценивает будущее, экстраполируя преобладаю­щие в настоящем тенденции, опираясь исключительно на обработанные данные, а процесс разработки стратегии представляется сверхформализованным.

В итоге мы возвращаемся к общему, весьма серьезному заблуждению, что ана­лиз способен породить синтез (см. гл. 3). В опубликованной в 1987 г. в журнале , «The Economist» статье М. Портер заявлял: «Для разработки стратегии я предпо­читаю использовать ряд аналитических методик». Но, как нам кажется, никому еще не удавалось предложить стратегию, опираясь исключительно на аналитичес­кие методики. Подкармливали полезной информацией процесс разработки страте­гии? Да. Экстраполировали текущие стратегии или заимствовали стратегии кон­курента? Да. Но разработали стратегию? Нет. Или, по высказыванию Г. Хэмела: «Маленький секрет индустрии стратегии заключается в том, что у нее вообще нет никакой теории создания стратегии» (Hamel, 1997:80).

Каша критика школы позиционирования будет сконцентрирована на фокуси­ровании, контексте, процессе и стратегии как таковой.

Относительно фокусирования

Как и в других прескриптивных школах, подход школы. .позиционирования является не столько ошибочным, сколько узким. Прежде всего, фокусирование было узконаправленным. Школа позиционирования была ориентирована, прежде всего, на экономические аспекты, в особенности на количественно определимые — т. е. в сторону, противоположную социальным и политическим аспектам, а также коли­чественно неопределимым экономическим. Но в таком случае даже выбор страте­гий может быть пристрастным, так как стратегии лидерства по издержкам обычно имеют «за спиной» более обработанные данные, чем, скажем, стратегии диффе­ренцирования по качеству. Например, Б КГ уделяла пристальное внимание доле рынка, а некоторые другие консалтинговые фирмы были виртуально одержимы восприятием стратегии в терминах расходов на управление.

Следует обратить особое внимание на то, что в школе позиционирования внимание к экономике превалирует над политическими вопросами. Например, такие слова, как «политический» и «политика», ни разу не появляются ни в оглавлении, ни в предметном указателе главной книги М. Портера «Конкурент­ная стратегия» (Porter, 1980), хотя многие могут принять ее за «букварь» поли­тических приемов. Если прибыль действительно в значительной степени зави­сит от рыночной власти, очевидно, что ее генерация связана не только с чисто экономическими методами. В конце концов, есть же различного рода «входные барьеры». Для того чтобы уловить заложенный в такие предложения, как: «Пра­вительство может ограничить или даже препятствовать входу в отрасль, устано­вив такой контроль, как лицензионные требования и ограничения по доступу к сырью...» (13), смысл, не требуется большого воображения. Временами М. Пор­тер переступает тонкую грань между экономической конкуренцией и полити­ческим маневрированием: являются плохо завуалированным средством для наложения взысканий. Иски вынуждают более слабую компанию нести чрезвычайно высокие судебные издержки в течение длительного времени, а также отвлекают ее внимание от конкуренции на рынке (86).

Относительно процесса

Ну а теперь поговорим о процессе. Миссия школы позиционирования не и том, что­бы выйти в свет и учить, а в том, чтобы оставаться дома и вычислять. «Массирова­ние» цифр — вот чего ждут в управленческих конторах не меньше, чем в классах МВА. От стратега ожидают абстрактной бумажной работы, не связанной с реальным миром производства и продаж товаров. К. Клаузевиц cute в XIX в. утверждал, что для достижения превосходства «расчет — «самая существенная вещь... до самого конца». Но он признавал, что «бесконечные мелкие обстоятельства» при­водят к «неожиданным инцидентам, которые делают расчет невозможным» (рои Clauseicirz, 1968:1 Ы, 165). Эта дилемма относится буквально ко всему, что делает­ся в школе позиционирования.

Чрезмерное внимание к расчетам, как уже упоминалось в нашей критике школы планирования, нередко препятствует не только обучению и творчеству, но и оказывает негативное воздействие на уровень вовлеченности работников в процесс труда. В сравнении с изолированными и центральных офисах и поставлявшими отчеты высшему руководству г m новиками остальные сотрудники воспринимают­ся как простые исполнители. Работников обязывают следовать стратегиям, про­диктованным непониманием сложного со всеми его нюансами бизнеса, стандарт­ными расчетами, выполненными аналитиками, которые, как правило, «плавают? в деталях. «Возможности для инновационной стратегии возникают НС Из стерильно­го анализа и перемалывания цифр, а из стимулирующего творческие озарения но­вого опыта» (Нате/, 1997:32).

Н. Бранссон сравнивал «поведение, построенное на высокой вовлеченности в труде», т. е. представляющее из себя, скорее, не когнитивный процесс; а прояв­ление воли, с «поведением, построенном на тщательном критическом исследова­нии», пренебрегающим «эмоциями» и «более склонном отклонять, чем прини­мать» {Brunsson, 1976:12). Короче говоря, расчеты аналитика нередко подменяют принятие действующими липами персональной ответственности. А и таких усло­виях разработка оптимальной стратегии на будущее просто невозможна. Успеш­ная стратегия — это стратегия, в которую участвующие в се формировании и реализации люди вкладывают свою энергию: они делают ее хорошей, делая ее ре­альной, — и, по возможности, делая это собственноручно. Это не совсем та вещь, о которой можно словами М. Портера сказать: «Факторы (активы, люди) могут и Должны быть собраны и аккумулированы...» (Porter, 1997:162).

В итоге школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как генерическую позицию, В конце концов, весь процесс может быть сведен к формуле, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень условий, выбрать единственно верную позицию. А в случаях стратегических групп Компания присоединяется к тому или иному союзу, который сам диктует генереческий портфель стратегий, которым необходимо следовать.

Школа дизайна перевела стратегию на более высокую ступень, воспринимая её как перспективу на будущее и поощряя ее творческое конструирование. Влияние школы позиционирования с се фокусом на венерических стратегиях, скорее сего, является прямо противоположным. В компаниях может возобладать пове­дение, генерическое как в деталях, так и в ориентации. Достаточно бросить один только взгляд, чтобы заметить склонность к подражанию компаний в 1980-х гг. Та же самая проблема, похоже, имеет место и в академических исследованиях когда вместо того, чтобы сосредоточиться на изучении нюансов различных стра­тегий, ученые начинают раскладывать их «по полочкам».

, Конечно, в данном случае за основу берется поведение людей в прошлом, т. е. и менеджеры, и исследователи в равной степени прежде всего стремятся расшифро­вать прошлое, а не раскрыть будущее. Как следствие, школа позиционирования, как это уже обсуждалось выше, стремится «остаться там», а не «попасть туда». Даже Симпатизировавший позиционному подходу, по крайней мере, его методи­ческой, аналитической стороне, Р. Румельт указывал на связанные с ним пробле­мы (см. один из его любимых примеров «Но как быть с вопросом о "Hbnda"?»).

КОНТЕКСТ И ВКЛАД

ШКОЛЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Мы приходим к заключению, что школа позиционирования с ее склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа а пользу самого процесса (если сравнивать ее с некото­рыми другими школами). Разработка стратегии, как мы рассматриваем ее в этой книге, — это значительно более богатый, сложный и динамичный процесс, нежели тот, упорядоченный и статичный, описываемый школой позиционирования. Таким образом, роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать, обес­печить стратегический процесс, а не быть им. Отводя плановику роль, Которую обычно выполнял аналитик, школа позиционирования добавила к школе плани­рования значительную содержания — и это, безусловно, большое достиже­ние. На практике методики планирования не могут быть непосредственно исполь­зованы для создания стратегии, в то время как, методики анализа позволяют обеспечить стратегически!! процесс существенной информацией.

Стратегический анализ играет большую роль в разработке стратегий компа­ний, оперирующих в определенных стабильных условиях, так как позволяют Получить необходимые для централизованного анализа данные. Но н условиях Доминирования процесса подобный анализ непозволителен, ибо здесь, наряду с устоявшимися силам и, необходимо постоянно учитывать!! массу случайных фак­торов. Другими словами, нельзя допускать применения законов стратегического анализа, подобных закону Грешэма, там (неважно, и практике или исследова­ниях), — где поток обработанных данных влияет на данные, не подвергавшиеся обработке, и где портфель позиций воздействует па продумывание интегрированной перспективы. Там. где анализ чисел пли даже изучение результатов удер­живает стратегов или исследователей от погружения в осязаемый мир товаров и Покупателей, — там школа позиционирования оказывает стратегическому менед­жменту медвежью услугу.

И тем не менее, школу позиционирования необходимо рассматривать как учение, которое несомненно внесло большой вклад в стратегический менеджмент.Она раскрыла огромные горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Но это только фундамент, на кото­ром необходимо выстроить целое здание, развивая синтез, предложенный этой школой мышления, и — что не менее важно — комбинируя его с методами иссле­дований, предложенными другими школами. Короче говоря, школа позициони­рования должна использовать своп мощный фундамент не для ограничения, а для расширения стратегического видения

.
5

ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Построение стратегии как

ПРОЦЕСС ПРЕДВИДЕНИЯ

Душа... неспособна мыслить вне образов.

Аристотель

От школ предписывающих (или прескриптивных) мы переходим к рассмот­рению школ описательных (или дескриптивных), представители которым стремятся увязать объяснение принципов формирования стратегии и раз­вертывание стратегического процесса во времени. Но прежде нам хотелось бы пред­ставить школу, занимающую промежуточную, созвучную взглядам школы дизайна позицию.

Всерьез претендующая на лидерство дизайн-школа рассматривает формиро­вание стратегии как ментальный процесс, протекающий в сознании исполни­тельного руководителя организации и являющегося главным архитектором» стратегии. Но, возведя руководителя в ранге божества, школа дизайна на этом и останавливается. Подчеркивая потребность в концептуальном подходе и не при­нимая в расчет интуицию, ее приверженцы, как правило, игнорируют анализ действий лидера организации с точки зрения индивидуальности и уникальности его личности.

Школа предпринимательстве исповедует прямо противоположный принцип. Она не только рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одного человека, руководителя организации, по и подчеркивает значение свойствен­ных только ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опы­та, проницательности. На этом строится понимание стратегии как перспектив, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением (выбором) направления, име­нуемым видением. В терминах нашего стратегического сафари речь идет о направ­ляющем движение прирученного слона наезднике.

Но в отличие от некоторых других школа предпринимательства относится к стра­тегической перспективе не как к коллективному или культурному, но индиви­дуальному построению руководителя организации. Соответственно, по мнению се приверженцев, организация целиком н полностью зависит от диктата инди­вида. И внешняя среда организации превращается если не в вотчину ее руково­дителя, то r территорию, где он чувствует себя вполне свободно, как человек, который со знанием дела ведет свою компанию в некую защищенную нишу, на­дежное убежище.

Центральное понятие школы предпринимательства — видение: мысленное пред­ставление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя орга­низации. Предвидение и вдохновляет, и дает понимание того, что должно быть сделано, — руководящую идею, если хотите. Видение есть некий призрачный образ, а значит, оно мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах). Благодаря этому оно отличается гибкостью, и. любой руководитель легко адаптиру­ет его к своему опыту. Все это предполагает, что предпринимательскую стратегию

можно охарактеризовать одновременно и как предначертанную, и как развивающу­юся, продуманную с точки зрения направления и общих и возникающую неожиданно в смысле определяющихся в процессе деталей. Г. Минцберг же срав­нивает стратегическое мышление со «зрением» (см. «Стратегическое мышление как "зрение"»).