Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ КАК «ЗРЕНИЕ»


(Генри Минцберг, из статьи в -Was/-, 1991)

Если стратегии — это зрительные образы, то какую роль играет «зрение» в стратегическом мышлении? Ниже перечислены семь факторов, составля­ющих единую структуру стратегического мышления.

Никто не станет возражать, что стратегическое мышление предполага­ет взгляд вперед. Но нельзя что-либо предвидеть, если не оглядываться назад, ведь все наши представления о будущем основываются на знании истории.

Взгляд вперед

 

Взгляд назад

Многие считают, что стратегическое мышление — это взгляд сверху. Представьте себе, что стратег находится в вертолете и обозревает -общую картину» с высоты, пытаясь увидеть «лес за деревьями-. Но возможно ли увидеть целостную картину, «надзирая» за ситуацией сверху? Из вертолета лес выглядит сплошным зеленым ковром. Любой, кто бывал в лесу, знает, что изнутри он совсем другой. «Патрульные» на борту вертолета разбира­ются в происходящих в »лесу» событиях не намного лучше кабинетных стратегов.

взгляд вниз

 

Более удачной представляется другая метафора: «разглядеть бриллиант в необработанном алмазе». Те, кто мыслит стратегически, должны найти "Самородок", самое ценное в идеи изменения их организации. А для этого необходимо переработать тонны «золотоностной породы-. Перед глазами нет никакой готовой картины. Поэтому стратегическое мышление это еще и индуктивное мышление: взгляд сверху должен сопровождаться взглядом вглубь.

 

Вы можете смотреть вперед, назад, сверху, заглядывать вглубь, но эти необходимые условия стратегического мышления отнюдь не достаточны. Стратегу необходим творческий подход.

Стратегически мыслящие индивиды воспринимают мир иначе, чем все остальные; им удается разглядеть то, мимо чего скользит взгляд других лю­дей. Они оспаривают общепринятые истины — неписаные законы отрасли, традиционные стратегии — и благодаря этому их организации выделяются. Из «общего ряда». Поскольку творческое мышление связано со всесторон­ним подходом к вопросу, его можно назвать взглядом кроме того.

 

 

 

 




 


 

 
 

 


 

 

Взгляд сквозь

 

 

Стратегическое мышление как зрение

 

 

Руководство как видение

Там где отсутствует план, должно быть предвидение. Организация, не имеющая плана нуждается в сильном лидере — руководитель, который знает, чего он хочет.

Каждая уважающая себя организация должна выработать представление о своей будущей деятельности или хотя бы некий курс, который можно было бы назвать «видением» перспективы.

Но как распознать настоящее видение? Сам собою напрашивается ответ, что истинное видение — это то, что предстает перед вашим мысленным взором. Едва ли под это определение подходит желание «быть самой крупной компанией» или «по­лучить маржу прибыли, равную 42 %». Предвидение должно выделясь организа­цию из ряда других, подчеркивать ее уникальность. Пожалуй, лучше всех эту мысль выразил Уоррен Беннис, заметивший, что «если это настоящая мечта, вы ее никогда не забудете». Другими словами, человеку нет необходимости ее записывать. Кста­ти, это отличный тест для всех тех банальных желаний, которые почему-то называ­ют «мечтой»!

В своей книге о руководстве У. Беннис и Б. Нэймус довольно подробно останав­ливаются на понятии «видение». Приведем несколько цитат:

Для того чтобы выбрать" направление, руководитель должен в первую очередь вырабо­тать мысленный образ возможного и желательного будущего положения организации. Этот образ, который мы называем видением, может быть расплывчатым, как сон, или четким, как цель или задача. Главное, что предвидение есть представление о реалис­тичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего.

Видение - это манящая цель... Помните также, что предвидение всегда относится к будущему, к состоянию, не имеющему места в настоящем и не существовавшему ни­когда прежде. Предвидя, руководитель наводит мост — крайне важный — между насто­ящим и будущим организации.

Сосредоточившись на видении будущего, лидер оперирует эмоциональными и духовны­ми ресурсами организации, ее ценностями, обязательствами, устремлениями. Менед­жер, напротив, имеет дело с материальными ресурсами компании, ее капиталом, чело­веческими навыками и умениями, сырьем, технологией.

Если лидерство предполагает хоть искру таланта, то он должен заключаться в необыкно­венной, почти волшебной способности вызывать — из множества образов, знаков, про­гнозов, вариантов — отчетливое видение будущего, одновременно простого, понятного, желательного и захватывающего (Bennis and Namus, 1985:89,90,92,103).

Ниже мы расскажем о нескольких посвященных роли предвидения и помогающих раскрыть его сущность исследованиях (проведенных на базе Университета Макгилла).

Предвидение как драматургия

В работе Френсиса Уэстли и Генри Минцберга (Wesley and Mintzberg, 1989) противо­поставляются два взгляда на руководство как предвидение. Первый, более традици­онный, уподобляет руководство подкожной инъекции. Шприц (слова) наполняется активным компонентом (видение), который и «вводится» работникам организаций-Полученная инъекция заряжает их огромной энергией. Это интересная аналогия, но авторы исследования предпочитают другое сравнение.

Знакомство с посвященной театру книгой Питера Брука (Brook, 1968:154), ле­гендарного директора Королевского Шекспировского театра, натолкнули авторов на мысль, что стратегическое предвидение, как и пьеса, зарождается в тот волшебный миг, когда вымысел сливается с жизнью. Магия театра, пишет П.Брук, бесконечных «репетициях»,следующем за ними «исполнении» (perfor) пьесы и поддержке «присутствующей» (attendance) публики. Но П. Брук добавляет восхитительный штрих, приведя помимо английских и французские, более точные эквиваленты этих трех слов — «повторение», «представление» и «поддержка). Уэстли и Г. Минцберг попытались приложить идею П. Брука к менеджменту предвидению.

Небходимость повторения (репетиций) говорит о том, что успех зиждется на не ком знании предмета. Как сэр Лоуренс Оливье снова и снова повторял слова юли, до тех пор пока язык не привыкнет к их сочетаниям и не будет двигать-ршенно свободно, так и гениальный предприниматель Ли Якокка «вырос» бильном бизнесе и после ухода из компании Ford взялся за Chrysler, потому что машины были у него «в крови». Руководителя, образно представляющего будущее, воодушевляет не счастливый случай (удача безусловно играет определен­на огромный опыт в избранной сфере.

Представление (исполнение) — это не только выход на сцену, но и умение вновь оживить прошлое. Для стратега его видение будущего тоже живо, но жизненность от не слова, а образы. Руководителей-провидцев отличает особый талант в использовании символических средств языка — метафор. Они не просто «видят» в будущей перспективе; они передают свое видение другим людям.

Построивший огромную компанию вокруг изобретенного им фотоаппарата «Полароид» Эдвин Лэнд писал, что фотография помогает «сосредоточиться на каждой стороне [вашей] жизни»; когда вы смотрите через видоискатель, «вы не водите резкость, вы концентрируетесь на себе..., когда вы нажимаете на ечто, что было внутри вас, вырывается наружу. Это самая элементарная форма творчества. Отныне частица вас останется неизменной» (Land, 1972:84). Предвидение — больше, чем слова. Оно должно превратиться в действия, реализоваться в жизни. И делается это не с помощью формальных планов или посредством неформальных действий: засучите рукава и позовите на подмогу говорила о своем искусстве Айседора Дункан: «Если я могу выразить словами, стоит ли танцевать?»

Поддержка (присутствие публики) означает, что аудитория — в театре ли, в организации необходима актеру не меньше, чем актер нуждается в зрителях. Со своим видением руководители,-как правило, обращаются в определенное время к особым группам людей. Вот почему многие из них приобретают репутацию уже после того, как они лишаются своего положения (вспомните, хотя Джобса, Уинстона Черчилля и Шарля де Голля). Или возьмем пример драматический, убеждающий также и в том, что предпринимательское и провидческое лидерство может служить не только добру, но и злу. После первой услышанной им речи будущего фюрера Германии, Альберт Шпеер сказал: «Гитлер говорит не для того, чтобы убедить кого-то; он говорит именно то, что ставшие монолитной массой люди хотят от него услышать» (Speer, 1970:18). Конечно, сфера управления - не театр. Руководитель организации, играющий чуждую ему в обычной жизни роль, обречен на провал. Настоящего лидера-провидца выдают искренность и неподдельность слов и поступков, такое руководство невозможно спутать ни с каким другим стилем.

Итак, РУКОВОДСТВО как видение — это одно одновременно и стиль, и стратегия, драма­тургия, но не притворство. Таким руководителем надо и родиться, и стать, он — продукт исторического момента.

Формирование предпринимательской стратегии на примере сети супермаркетов*

 

Исследование, к котором поведение предпринимателя отслеживается, и течение достаточно долгого периода времени, позволяет нам выделить лучшие черты руководства как предвидения. История канадской сети розничных магазинов Steinberg's, оборот которой составлял несколько миллиардов долларов, начиналась и 1917 г. в крошечной бакалейной Лавке в Монреале, но все шестьдесят лет в ней царил ее владелец и лидер Сэм Стейнберг. Он встал за Прилавок рядом с матерью в одиннадцать лет и через два года принял решение расширить дело. С тех самых пор и до своей кончины в 1978 г. С. Стейнберг полностью контролировал компанию (по крайней мере до начала диверсификации в 1960 г).

Во многих отношениях компания Steinberg's как нельзя лучше соответствует предпринимательской модели управления. Если говорить о «смелых ходах» пред­принимателя, то за шесть десятков лет С. Стейнберг только дважды переориенти­ровал свою стратегию: в 1930-х гг., когда в компании осваивались принципы само­обслуживания, it в 1950-х гг., когда создавались первые торговые центры. Весьма показательна история перехода к системе самообслуживания,

В1933 г. один ил магазинов компании «стал неожиданно барахлить*, убытки до­стигли «непозволительных» размеров($ 125 в неделю). Его закрыли в пятницу вече­ром, а уже в понедельник во вновь открывшемся магазине начала действовать систе­ма самообслуживания (инновация для того времени). Старую выноску «Магазины Стеинберга» сменила «Оптовая бакалея самообслуживания». Цены в магазине были снижены на 15-20 %, о чем жителей окрестиностей уведомляли разосланные по почте рекламные листки. Вот что такое стратегическое изменение! Как только стало понят­но, что перемены оправданы, самообслуживание было введено и в остальных семи магазинах компании.

Таким образом, нам представляется более удачным выражение «контролируе­мая смелость». Идея была смелой, а реализация — осторожной. Сэм Стейнберг мог просто закрыть убыточный магазин. Но он предпочел использовать его для созда­ния нового видения, новой концепции, которую сначала проверил на Практике.

В таких случаях поведение предпринимателя основывается, как правило, на глубоком детальном знании бизнеса как результате «повторения» (о котором говори­лось выше). Стратег в привычном понимании, так называемый архитектор стра­тегии, «стоя на своем пьедестале», формирует из собранных данных стратегии, которые должны будут осуществлять другие люди. Пример С. Стейнберга разруша­ет этот образ. «Никто не знает бакалейное дело так, как мы его знаем. Любое свое действие мы подкрепляем этим знанием, — говорил С. Стейнберг. — Я знаю товар, знаю цены, знаю, что, как продается, знаю покупателей, я знаю все... но я передаю свои знания; я постоянно учу своих сотрудников. И в этом наше преимущество. Нас просто так не возьмешь».

Это концентрированное знание может быть невероятно эффективным (С. Стейнбергу не надо было убеждать в своей правоте ни аналитиков биржевого рынка, ни засе­дающее в штаб- квартире на другом конце света вышестоящее руководство), поскольку данный бизнес достаточно прост и компактен, чтобы им мог управлять один человек. Такого рода действия необходимо производить быстро, целиком сосредоточившись напоставленной задаче. Вот почему предприниматели добиваются в бизнесе наиболее значительных успехов.

Но в силе предпринимательства заключается и его слабость. Кто будет под­держивать метафоры (хотя бы былой пыл), если лидер покидает организацию? На смену предпринимательскому должен прийти другой стиль управления (если ему удастся прижиться). После смерти С. Стейнберга его акции унаследовали дочери, которые, перессорившись, продали компанию финансовому спекулян­ту, не имевшему опыта в розничной торговле. Через некоторое время фирма обанкротилась.

РОЖДЕНИЕ Н0ВОЙ КОНЦЕПЦИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ ОДЕЖДЫ*

Откуда приходит предвидение? Как руководители-предприниматели получают из внешней среды сигналы к инициированию важных изменений в стратегической перспективе? На эти вопросы отвечает еще одно интересное исследование.

Фирма Canadelle специализировалась на производстве женского белья (бюст­гальтеры и пояса для чулок). Это была весьма процветающая организация, хотя и не такого масштаба, как Steinberg's. Под руководством сына основателя компании Ларри Надлера дела шли просто прекрасно, как вдруг в конце 1960-х гг. вес перемени­лось. Эпоха сексуальной революции сопровождалась социальными потрясениями, символом которых стало публичное сожжение лифчиков. Для производителей женского белья ситуация принимала угрожающий характер. Более того, в моду на­чинали входить мини-юбки, в связи с чем молодые женщины стали отдавать пред­почтение не чулкам, а колготкам. Рынок поясов для чулок ежегодно сокращался на 31 %. Казалось, что все вокруг было против бизнеса Canadelle.

В это время на рынке Квебека под рекламным девизом «Словно без белья» по­явились французские бесшовные бюстгальтеры-маечки из тонкого трикотажа (це­левая аудитория — девушки в возрасте от 15 до 20 лет). Новинки стоили недешево, но хорошо раскупались. В надежде получить лицензию на их производство в Кана­ле, руководитель компании отправился во Францию. Он получил отказ, но, по сло­вам Л. Надлера, «то, что он узнал за час пребывания в их офисе, стоило путеше­ствия за океан». Ларри пришла в голову мысль о том, что женщины, особенно молодые, стремятся выглядеть естественно: чтобы лифчик был, но чтобы его было как можно меньше.

Открытие стало толчком к изменению стратегического видения. «Неожиданно возникла идея», — так это определил Л. Надлер, В то время как конкуренты переживали глубокий кризис, Canadelle утвердилась в мысли о необходимости своего "Бизнеса и начала борьбу за увеличение своей доли рынка белья. Она представила новую линию «естественных» бюстгальтеров для молодых покупательниц, для чего потребовалось перейти на формовочную технологию, а также освоить новые прин­ципы продвижения товара.

Имевшее место в данном случае структурное изменение концепции объясняет трехэтапная («размораживание*, «движение* и «замораживание») модель изме­нений Курта Левина (Lczi-in, 1951). Процесс «размораживания» — это, по сути, от­каз от обычных защитных механизмов, привычных «ментальных установок от­носительно функционирования отрасли, когда старые «отраслевые рецепты» уже не годятся. Как говорил Л. Надлер: «Это был период замешательства. Наступило какое-то оцепенение... мы начали искать выход из ситуации... в поисках полезной информации превратились в настоящих ищеек».

Движение в данном случае — это прежде всего изменение отношения в преддве­рии возникновения нового стратегического видения. Если считать наш пример по­казательным, то для рождения новой концепции достаточно одной-двух ключевых идеи, пусть даже тривиальных. Длительный поиск информации обусловливает сдвиг в мышлении, а неожиданное озарение (ключевые идеи) словно кристаллизует его и разрозненные элементы складываются в единую картину. И вот руководитель орга­низации восклицает (забираться в ванную нет особой необходимости) «Эврика!»

Если новая концепция сформулирована, наступает этап «замораживания», Не­обходимо не только правильно оценить неблагоприятную ситуацию, но и найти выход из нее. Это время, когда из стратегического предвидения делаются соответ­ствующие выводы.

Том Питере утверждает, что одержимость идее» — непременный атрибут эф­фективной организации (Peters, 1980:12-16). Такое состояние характерно для пе­риода «замораживания», когда все силы организации направлены на изменение курса, т. е. закрепление новых установок. Теперь организация знает направление движения; ее цель — используя все имеющиеся ресурсы, добраться до «пункта на­значения».

Конечно, новую концепцию принимают далеко не все сотрудники организации, приверженцы старой стратегии оказывают ей сопротивление (как это и было в слу­чае с фирмой Canadette). В таком случае закрепление («замораживание») видения руководителя требует повторного «размораживания», движения и нового «замора­живания» организации. Но если ее структура достаточно проста, если организация является предпринимательской, повторение процесса не вызывает особых слож­ностей. Другое дело — крупные бюрократические организации, в которых, как мы увидим в гл. 11, руководителю приходится решать значительно более трудные задачи

 

Основные посылки школы предпринимательства

 

Итак, в основе предпринимательского взгляда на процесс построения стратегии лежат следующие посылки:

1. Стратегия существует в сознания руководителя/лидера в виде перспекти­вы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации воспринимается многими как патологическое и немотивированное. Неужели все дело в самих авторах — оптимисты видят стакан (в нашем случае — предпринима­тельство) наполовину полным, пессимисты — наполовину пустым? Помимо прочего многие руководители предпринимательского склада, особенно провидцы, начиют действовать, подчас не знают меры.

2. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он ба­зируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации неза­висимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он восприни­мает ее извне.

3. Руководитель целеустремленно, даже одержимо продвигает свою концеп­цию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости
внести в процесс своевременные коррективы.

4. Следовательно, для стратегического предвидения характерна гибкость, а
предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной,
и неожиданно возникающей — предначертанной с точки зрения целост­ной концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу»

5. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она предсталяет собой относительно простую, чутко реагирующую па указания руководи­теля структуру — будь то начинающая фирма с единственным владельцем или крупная компания, в которой установленные процедуры и властные оту.

6. Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Предпринимательский подход предполагает, что ключевые решения относи­тельно стратегии и управления принимаются лидером организации. Подобная цен­трализация гарантирует, что стратегические реакции будут отражать всю полноту знаний руководства о данной сфере. Она также поддерживает гибкость и адаптив­ность организации: инициативу проявляет всего один человек. С другой стороны, глава организации может так «увязнуть» в управлении деталями, что рискует упу­стить из виду стратегические соображения. И наоборот, лидер, страстно увлекший­ся какой-то концепций, нередко отрывается от земли, текущая деятельность отхо­дит на второй план из-за недостатка внимания к ней, что в конечном итоге негативно отражается на деятельности организации в целом. Эти и подобные им проблемы наиболее часто встречаются в предпринимательских компаниях.

Р. Стейси выделяет ряд «пагубных последствий управления на основе пред­видения» (Stacey, 1992). Во-первых, «совет выработать видение недостаточно конкретен, чтобы быть действительно полезным». Во-вторых, ориентация на представления руководителя приводит к тому, что внимание менеджеров компании концентрируется на единственном направлении развития: «Настаивая на том, что менеджеры организации должны безоговорочно разделять ваше восприятие будущего, вы тем самым укрепляете их в мысли, что они уже заранее знают, как надо действовать».

В-третьих, по мнению Р. Стейси, отводя предвидению центральную роль, мы «перекладываем на плечи "лидера" непосильную ношу». Когда мы рассматриваем проницательного руководителя как единственную движущую силу организации, мы «укрепляем миф о том, что в своих решениях о дальнейших шагах организация должна полагаться на одного-двух талантливых человек, а остальные сотрудники призваны с энтузиазмом вторить им». Такой взгляд насаждает «культуру зависи­мости и подчинения, которая в действительности препятствует плюрализму и ус-гожняет стимулирующее инновации обучение».

Наконец, Р. Стейси считает, что советы относительно предвидения «отвлекают внимание от реальных действий людей в тех случаях, когда они, например, успешно осуществляют непредсказуемые срочные взаимодействия (обучение, политика) (44-46).

Эти и другие комментарии приводят нас к выводу о том, что предприниматель­ский подход связан с чрезмерным риском, во многом зависит от здоровья и капри­зов одного человека. Один сердечный приступ способен буквально «сбить с ног* главного стратега организации. Отчасти по этой причине Дж. Коллинс и Дж; Поррас высказывают мнение о том, что гораздо более целесообразно строить организа­цию на принципах предпринимательства, чем полагаться на единственного наделен­ного даром предвидения руководителя и очень образно показывают разницу между этими подходами: Представьте себе, что вы встретили удивительного человека, способного по солнцу и звездам точно определять дату и время: «Это 23 апреля 1401 года, 2 часа 36 минут 2 секунд ночи», нас восхищает его необычный талант, но разве меньшее воехищение вызывает индивид, создавший часы, которые будут показывать время вечно, даже когда изобретателя уже не будет па свете?

Обладать замечательной идеей или быть харизматическим руководителем — это все равно, что уметь определять время по звездам. Создание организации, которая будет процветать долгие-долгие годы при любых лидерах ц независимо от ее жизненного цикла, равносильно «конструированию часов». Основатели «провидческих» компаний — это создатели часов, а не автоматы по определению времени. Вес их усилия наравлены на создание организации — эффективного механизма, а не на осуществление: благодаря предсказанию успеха некоего товара кратковременное завоевание рынка, вместо того чтобы концентрироваться на приобретении черт лидера-провидца, исповедуют архитектурный подход и прививают организации качества предпринимательской. Их главная цель — не материальное воплощение великой идеи, не самовыражение харизматической личности, не удовлетворение собственного «эго» и не личное благосостояиие. Смысл их деятельности — сама компания и то, что за ней стоит Uins and Porras, 1994:22-23).

Авторы делают вывод о том, что роль харизмы в способности к видению сильно приувеличена попытки заменить сущность харизмой, как правило, носят длительный характер.В организации функция лидера как катализа-ринятия единой концепции может быть реализована с помощью широкого разнообразия стилей управления. Интересная и спорная точка зрения — но это только один из возможных подходов.

Нам необходимо больше исследований, направленных на изучении положительного и отрицательного влияний предпринимательства и предвидения в менеджмекнте, включая их потенциал и реальные результаты. Не исключено, что предпринимательство далеко не столь восхитительно, как о нем обычно пишут, и в тоже время более функционально, по крайней мере в том, что касается количества интересных идей и (в духе Дж. Коллинса и Дж. Порраса) создания

интересных организаций. Одержимости найдется место и в современных организациях.

Несмотря на недостаток в исследованиях такого рода, у нас есть некоторые указания на контекст приложения теорий школы предпринимательства. Как уже отмечалось этап становления — это та ситуация, когда организации требуется сильный руководитель-провидец, поскольку именно здесь происходит выбор направления движения и овладение нишей. (Что в равной степени справедливо и для начального этапа деятельности государственных и некоммерческих организаций.) Кроме того, организациям, испытывающим трудности, — даже самым крупным компаниям и некоммерческим организациям — часто приходится полагаться на лидера-предпринимателя, способного реализовать решительные перемены посредством полного изменения организации.

Множеству мелких организаций постоянно требуется сильное индивидуальное руководство. Типичный пример — предприятия розничной торговли. Фактически распространенной и в то же время почти всегда игнорируемой в стратегическом менеджменте является стратегия «местного производителя» (см. гл. 4) - организации, придерживающейся стандартных отраслевых рецептов в четко очерченной географи­ческой нише. Другими словами, существуют организации, которые в стратегическом плане характеризуются только их местоположением: например, газозаправочная стан­ция в определенном районе, бутилиронание «Coke» в определенном городе, сбор нало­гов в определенной стране. Во главе многих таких организации, по крайней мере на уровне района и города, стоят их владельцы. Очевидно, что во многих важнейших сферах организованного общества к формированию стратегии следует подходить прежде всего с позиции школы предпринимательства.


 

КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА

Построение стратегии как

МЕНТАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС

 

 

«МиссДемби, пожалуйста принесите мои очки с розовыми стеклами. Мне не нравится, как выглядит новый проект»

 

 

Е

сли мы действительно желаем разобраться в том, что представляет собой стратегическое видение, как под воздействием различных обстоятельств происходит фомирование стратегии, нам придется прсдпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа (она же — школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процессс сточки зрения познавательных способностей человека.

В последние десять-пятнадпать лет эта школа привлекла к себе внимание ряда известных исследователей, сотрудничающих и с представителями других направлений (например, со школой позиционирования по вопросам познания в стратеги­ческих группах Reger and Huff. 1993; ftognerand Thomas, 1993] и стратегий продаж бизнеса компаний (девистиций) Duhaime and Sclnccnk, 1985). В обзоре М. .Лайса отмечается, что эта область исследования стратегического менеджмента приобрела особую популярность в 1980-е гг. {Lyles, 1990).

Работы, к которым мы обратимся, образу ют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований, что не мешает, однако, объединить их водно направление. Если их авторы успешно справятся с поставлен­ной задачей, вполне возможно, что вскоре изменятся и преподавание, и практика стратегического управления.

Одни Бог ведает, что творилось в умах менеджеров до появления этих работ-одновременно целой волны. Исследователей больше интересовали требования к мыш­лению и условия его осуществления (например, что необходимо знать стратегу?), чем сам мыслительный процесс. И несмотря на все усилия школы познания, мы все еще далеки от понимания тех сложных и творческих актов, результатом которых и являются стратегии.

Вот почему стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают - глав­ным образом на основе приобретенного опыта — собственные структуры знаний и ментальные процессы. Опыт формирует круг их знаний, что в свою очередь обус­лавливает действия индивидов, которые обогащает их новым опытом. На этом анализе и основываются исследования когнитивной школы, и он становится отправной точкой для двух совершенно разных ее ветвей.

Первая, более позитивистская, трактует обработку и структурирование знаний, как попытку создания некой объективной (кино)картины мира, когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые по мнению когнитивистовистов, далеко не полностью передают объективную реальность.

Другая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного — событий, символов, поводения клиентов п т. д. Таким образом, если первая вегвь воспринимает познание как воссоздание мира , то вторая убираю эту приставку, полагает,что сознание создает мир.

Сообразно атому делению мы начинаем рассмотрение когнитивной школы с ее объективистской ветви, а именное исследований на тему тенденциозности познания или границ когнитивных способностей стратега, стратегического познания с точки зрения обработки информации и (З) структурирования знания разумом. Затем мы обратимся к субъективистской ветви, по трактовке стратегического познания как процесса конструирования и в завершении поговорим о недостатках когнитивного подхода как системы взглядов на стратегическое мышление.

Неразбериха в процессе познания

Ученых давно завораживает причудливость процесса обработки информации и
принятия решений и прежде всего демонстрируемая в нем индивидами тенден-
циозность. Исследователей сферы управления в особенности вдохновляет блес-
тящая работа Герберта Саймона (Simon, 1947,1957;March and Simon, 1958), политолога, долгие годы проработавшего в бизнес-школе, а затем и на факультете
психологии Университета Карнеги, лауреата Нобелевской премии по экономике
1978г. Саймон пропагандировал идею о величии и сложности мира, в сравнении с которыми человеческий мозг и его способности обработки информации
представляются ничтожно малыми. Принятие решении, таким образом, оказы-
вается не рациональным процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность.
Под влиянием работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о до-
минирующцх в человеческом мышлении тенденциях (см. в частности, Tversky
IKhaneman, 197-1). Все эти исследования представляют
несомненную важность для понимания стратегического процесса, ибо они сконцентрированы на поиске ответов на вопросы о том, почему, к примеру, челове-
ское сознание в первую очередь «выхватывает» и «усваивает* факты, под-
тверждающие (по никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований,
Почему наш разум предпочитает «пользоваться» недавно полученной, а недавно
поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за дей-
ствительность и т. д. В своем обзоре С. Макридакис уделяет значительное внимание тому, что он называет «необоснованными мнениями» или «прописными истинами». К примеру, он пишет:

«Мы воспитаны культурой, в которой истинность некоторых утверждении никогда неподвергается сомнению, хотя должна бы. Мы, например, считаем, что чем больше у нас информации, тем более взвешенное решение мы примем. Эмпирические данные не подтверждаются -это расхожее мнение. В действительности увеличение объемы информации просто усиливает нашу убежденность в своей правоте, никоим образом не влияя на правильность самого решения... Очень часто огромные массивы информации избыточны и не имеют ни малейшей ценности для процесса принятия решения (38).

 

Познание как обработка информации

 

Помимо тенденций, или склонностей, значительное влияние на индивидуальное познание оказывает коллективная система обработки информации, которая назы­вается организацией. Менеджеры — это информационные работники. Они добыва­ют информацию для себя, своих коллег и вышестоящих менеджеров, что создает в организациях, особенно крупных, всевозможные проблемы. У высших руководителей не хватает времени лично заниматься всеми вопросами, поэтому они вынуж­дены максимально обобщать и группировать получаемую информацию, что может привести к ее искажениям (тем более возможно, что исходные данные и так не вполне достоверны). Если на исходную информацию оказали влияние все те тен­денции, о которых говорилось выше, то можно только догадываться, насколько объективной она предстанет перед «боссом». Неудивительно, что старшие менед­жеры нередко становятся заложниками господствующей в организации системы обработки информации.

В соответствии с моделью «параллельной» обработки информации П. Корнера, А. Киники и Б. Китса люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы (Comer, Kinicki, Keats, 1994). Обработка информации начи­нается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск; кульминация процесса — отбор информации и завершение — оценка полученного результата.

 

ВНИМАНИЕ. На стадии внимания определяются данные, которые будут обрабатываться (своего рода секретарь, который отбирает входящую корреспонденнн10 в порядке срочности, задерживая одни сообщения и немедленно доставляя другие).

КОДИРОВАНИЕ. Кодирование придает данным смысл, поскольку Представляет собой поиск соответствии между информацией и имеющимися категориями, на­пример, что некто является .-клиентом», а не просто «посетителем». Конечно, такие категории часто служат источником тенденциозности, поскольку не учитывают нюансы, и любая из них рискует превратиться в стереотип. Главной для всего про­цесса обработки информации яявляется структура общего знания, благодаря кото­рой доминантным становится единый фрейм (схема) интерпретации. П. Корнер и его соавторы различают два типа «согласительных фреймов»: вновь появляющиеся и укоренившиеся. << Появляющиеся фреймы выстраиваются таким особым образом, чтобы можно было решать новую проблему или вопрос». Их формирование занимаетг время и отнимает когнитивную энергию, но, выстроив фреймы, человек получает сильныйный стимул к продолжению их использования. Таким образом, появившийся фрейм постепенно превращается и укоренившийся. Позже он уже может использоться «автоматически при интерпретации стратегической информации, причем независимо от ее уместности. В этом случае, прежде чем строить новый фрейм, команде высшего руководства придется каким-то образом избавиться от старого» (300).

ЗАПОМИНАНИЕ/ПОИСК. Когнитивный процесс начинается с работы памяти. Если говорить об отдельном человеке, то его намять представляет собой сеть ассоциативных связей между различными единицами информации. В организациях эти



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-09

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.