Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






ПЯТЬ ПРОСТЫХ ШАГОВ РАЗРУШЕНИЯ ВЫСОКОЙКУЛЬТУРЫ


(для всех желающих)

 

Шаг 1. Управляйте абстрактными цифрами (как если бы вы делали деньги, управляя деньгами).

Шаг 2. Составляйте план для каждого действия: пожалуйста, никакой спон­танности, никакого обучения.

Шаг 3. Передвигайте менеджеров с места на место, чтобы быть уверенным, что они знают все что угодно, только не управление (и избавьтесь от босса — гораздо проще управлять не настоящим бизнесом, а порт­фелем).

Шаг 4. Будьте всегда объективны, что означает, относитесь к людям как к объектам (в частности, принимайте на работу и увольняйте людей так же, как вы покупаете и продаете машины, — все это ваш должно­стной «портфель»).

Шаг 5. Выполняйте все действия в пять легких шагов.


ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Построение стрателии как

РЕАКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС

 

 

Исаак Башевис Зингер, отвечая на вопрос, во что он верит — в свободную волю или судьбу?

«Приходится верить в свободу воли; другого выбора у нас нет»

Цит. по К. Фэйдимену (Fadiman, 1985: 5l)

Б

 

Бросается в глаза, что в сценах, разворачивающихся на фоне декораций уже рассмотренных нами школ, среди «действующих лиц» — шефа, специалис­та по планированию, интеллекта, организации и др. — отсутствует один персонаж. Мы имеем в виду ту самую совокупность сил вне организации, именуе­мых теоретиками (довольно неточно) «внешней средой» или «окружением». Ес­ли остальные школы рассматривают их как один из факторов, то школа внешней среды — как одного из героев «пьесы», причем главного.

Авторы, разделяющие подобные воззрения, склонны отводить организации пассивную роль, которая заключается в реакции на происходящие во внешнем окружении события. Создание стратегии сводится к процессу некоего отраже­ния, что, по сути, выводит школу за границы стратегического управления (и мы, в общем, согласны с этим выводом). Тем не менее целый ряд исследователей предпочитают описывать стратегический процесс именно в таком ключе, а зна­чит, школа среды заслуживает того, чтобы включить ее в маршрут нашего путе­шествия.

Данная школа помогает сбалансировать общее представление о формирова­нии стратегии, полагая внешнее окружение третьей — наряду с руководством и организацией — основной силой стратегического процесса. Крайнее проявление ее позиции — инициирование глупых споров о том, в состоянии ли руководитель делать самостоятельный «стратегический выбор», ибо отрицание его существо­вания не более разумно, чем приписывание стратегу всеведения. Более умерен­ные сторонники школы окружения приглашают к дискуссии о диапазоне средств, доступных менеджерам для принятия стратегических решений, а также о дей­ствующих во внешнем контексте силах и его требованиях.

Конечно, термин «окружение» присутствует и в построениях других школ. О нем определенно говорит школа позиционирования, трактующая внешнюю среду достаточно своеобразно, как набор экономических сил — отрасль, конкурен­цию и рынок. Напрашивается вывод, что школа позиционирования занимает ту же позицию и в отношении стратегического выбора, скрывая под маской свободы воли детерминистские, в общем, идеи: руководители, которых ее представители изображают этакими мачо, в действительности делают только то, что диктуют им конкурентные обстоятельства.

Подчеркивая роль тенденциозности и предубеждений в познании, одна из ветвей школы также признает влияние среды: считается, что последняя посылает организации слишком сложные для понимания дезориентирующие сигналы. Представители школы обучения разделяют мысль о сложности окружения — среды, на которую следует не реагировать, а изучать опытным путем, экспериментировать с ней, взаимодействовать, учиться у нее. Однако другие школы чаще всего не замечают внешнее окружение, для них оно имеет случайный характер или в лучшем случае предполагается.

Школа, рассматриваемая в данной главе, ставит и руководство, и организацию в зависимость_от внешнеи_среды. Последовательно изучая наши школы, мы наблюдаем постепенное занижение роли главного стратега: в соответствии с принципами дизайна и предпринимательства ведущая роль в стратегическом процессе при­бежит руководителю организации, школы планирования и позиционирования сматривают в качестве стратегов «второй линии» специалистов по планированию и аналитиков, а одна из ветвей когнитивной школы указывает на ограниченные ложности стратега в нашем сложном мире. Другая ветвь наделяет его воображением Школы обучения и власти вводят фигуру дополнительного стратега, а наибольшее развитие эта идея получила в культурной школе, которая рассматривает формирование стратегии как коллективный процесс. Но во всех перечисленных школах бал правит стратег, будь то индивид или коллектив, нацелен ли он в процессе построения стратегии на сотрудничество или конфликт. В данной же главе «командование » стратегией переходит к внешнему окружению. С другой стороны, среда играет важную роль и некоторых других школах, утверждающих, что, в конечном итоге, организация должна соответствовать требованиям внешнего окружения (не что вроде карикатуры на саму себя).

Итак, что говорит об «окружении» одноименная школа? Не очень много. Среда трактуется как набор неких неопределенных внешних сил — фактически всего того, что неявляется организацией. Обычно окружение рисуется как совокупность абстрактных измерений — например, не разгневанный, тарабанящий в дверь, покупатель, а «неблагоприятно настроенный»; не неожиданный технологический прорыв, а «динамика»; не конкретные проблемы в ходе операций по пересадке сердца, а «сложность». Иногда все факторы сводятся к одной общей силе,

подталкивающей организацию в некую «экологическую» нишу. Но это не ниша в понимании школы предпринимательства — место защищенное от конкуренции, когда рынок используется исключительно в собственных интересах. В данном случае ниша -

когда организация соперничает с подобными себе сущностями, аналогично тому как в биосистеме несколько медведей коала тянутся к одним и тем же листьям эвкалипта. В итоге школа окружения понимает нишу так же, как школа позиционирования понимает рынок — за тем лишь исключением, что в нише конкуренция существут всегда.

Школа среды выросла из так называемой «теории ситуационных факторов», описывающей взаимосвязи между у конкретными изменениями окружения и определенными признаками организации — например, чем стабильнее внешняя среда, тем формальнее внутренняя структура. Несколько позже эти идеи были спроецированы на процесс создания стратегии — например, стабильные внешние условия благоприятствуют более тщательному планированию. Впоследствии группа теоретиков организации, именующих себя «экологами популяции», постулировала, что внешние условия подталкивают организации к конкретным нишам: организация действует так, как диктует ее окружение, в противном случае ей придется «уйти со сцены». Уход определяется именно стратегическим выбором, право на который отнимается у организации, а также руководства и отдается окружению. Между тем другие исследователи, так называемые «институциональные теоретики», утверждали, что испытываемое средой политическое и идеологическое давление сужает, но отнюдь не ликвиди­рует стратегический выбор. Мы рассмотрим все эти точки зрения, предваритель­но перечислив посылки школы.

Посылки школы внешней среды

1. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил_общего характера, явля­ется главным элементом процесса создания организационной стратегии.

2. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей при­дется «уйти со сцены».

3. Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стра­тегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспе­чение адаптации организации.

4. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где
они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность
среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое су­ществование.

Теория ситуационных факторов

 

В основе школы окружения лежат принципы ситуационной теории, возникновение которой было связано с неудовлетворенностью утверждениями классической тео­рии менеджмента о существовании «единственного способа» управления ор­ганизацией. По мнению ситуационных теоретиков, «все относительно»: метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости контек­ста, степени внешней враждебности и пр.

Такой подход соответствует рассуждениям на уровне здравого смысла: специ­фика поведения организации определяется особенностями ситуации. К примеру, обычные булочные в США функционируют отлично от аналогичных магазинов во Франции. Но этот подход предъявляет более жесткие требования к система­тическому изучению внешней среды, определяет необходимость идентификации «ответственных» за организационные различия измерений окружения. Г. Минцберг подразделяет эти измеренняна четыре группы:

1. Стабильность. Окружение организации варьируется от стабильного до ди­намического: с одной стороны, резчик по дереву десятилетиями создает одни и те же скульптуры из сосны, спрос на которые не уменьшается, с другой — команд детективов никогда не знает, каким будет следующее дело. Динамику окружению придают разнообразные факторы, включая нестабильное руководство неожиданные изменения спроса или предложений со стороны конкурента спрос на творчество или новизну со стороны клиентов; стремительную смену технологий или базы знаний (как в сфере производства электроники); даже возможность сделать точный прогноз погоды в сельском хозяйстве или для театральных постановок на открытых площадках... Серьезные проблемы вызывавют изменения, происходящие неожиданно, для которых нет заранее известных решений...

2.Комплексность. Окружение организации варьируется от простого до сложного
от окружения производителя картонных коробок..., т.е. простого продукта, до
внешней среды космического агентства, использующего для выполнения исключи­тельно сложных задач передовые знания измножества научных областей... Окру-_
жение является сложным в той степени, в какой организации приходится исполь­зовать сложные знания о продуктах, потребителях или о чем бы то ни было. Однако
оно становится простым, когда используемые знания рационализируются, т. е. рас­падаются на легко осваиваемые компоненты... Так, если говорить о продукте, то
автомобильные компании сталкиваются с относительно простым окружением, по­скольку ими накоплен огромный объем знаний о машинах, которые они произво­дят. (Отметим, что сложное окружение может быть достаточно стабильным, как
например в бухгалтерской работе, в то время как динамическое — оставаться про­стым (ставки на скачках). В гл. 11 мы расскажем о формах организации, соответ­ствующих всем четырем возможным условиям.)

3.Разнообразие рынка. Рынки организации варьируются от интегрированных до
диверсифицированных, от рынка железного рудника, поставляющего единственный
продукт одному металлургическому заводу, до рынков национальной торговой ко­миссии, которая продвигает по всему миру все произведенные в стране промыш­ленные товары...

4.Враждебность, Наконец, окружение организации варьируется от очень щед­рого до враждебного: с одной стороны, знаменитые хирурги имеют возможность
выбирать пациентов, с другой — строительные фирмы участвуют в конкурсах на
подряды, не говоря уже об окружении армии в условиях ведения войны. На сте­пень враждебности влияет конкуренция, взаимоотношения организации с проф­союзами, государством и другими внешними группами, а также доступность ре­сурсов... (Mintzberg, 1979: 268-269)

Ситуационная теория описывает возможные реакции организации — главным образом структурные, а также стратегические — на перечисленные выше внешние Факторы (см.: Pugh et al., 1963-1964, 1968, 1969). Например, внесший значитель­ный вклад в развитие школы конфигурации Дэнни Миллер выдвинул следующие предположения:

• «... предприниматели, которые предпочитают рисковать,... обычно... действуют и
динамическом окружении».

• «...стратегии будут более разносторонними и многоаспектными в таком окруже­нии, которое ставит перед организациями много трудных задач, открывает множество
возможностей» (Miller, 1979; 302,304).

Но Д. Миллер сделал также собственное дополнение к теории ситуационных Факторов. В совместной работе с К. Дроджем и Ж-М.Тулузом он утверждает, что контекст, определяемый как «окружающие организацию проблемы и ресурсы, как космические, так и человеческие», имеет разные последствия, характер которых зависит от удобного высшему руководству способа создания стратегии, таким обраэом, в пределах любого контекста руководители делают выбор из ряда жизнеспособных стратегий и способов их создания, принимая не только адекватные внешней среде, но и отражающие их собственные побуждения, пристрастия и возможности. Но, выбирая из набора подходящих и удобных стратегических и процессу­альных альтернатив, руководители могут обнаружить, что диапазон пригодных для их поддержания и осуществления структур ограничен. Разные стратегии требуют нали­чия особых структур и различных подходов к построению стратегии (Miller, Diyge Toulouse, 1988:545).

Мы не даем здесь всестороннего обзора уроков ситуационной теории приме­нительно к стратегическому управлению только потому, что сделаем это в послед­ней, итоговой главе. Там же мы определим условия, при которых находят приме­нение предлагаемые каждой из десяти школ подходы.

 

Экология популяции

Наиболее яркое выражение школа внешней среды нашла в работах исследовате­лей, исповедующих так называемый экологический популяционный подход. Если теоретики ситуационных факторов допускают адаптацию, то экологи популяции в лице М. Ханнана и Дж. Фримана, авторов популярной «Популяционной эколо­гии организаций», «сомневаются, что основные характеристики мира организа­ций являются результатом обучения или адаптации» (Наппап and Freeman, 1977: 957; см. также: Наппап and Freeman, 1984).

В таком случае как следует понимать наблюдаемые в организациях измене­ния? Экологи утверждают, что большинство из них носит поверхностный харак­тер. Базовая структура и характер организации закрепляются вскоре после ее по­явления на свет, и последующее функционирование делает ее более жесткой и менее способной к принятию действительно стратегических решений. Имеются в виду безвозвратные издержки в форме инвестиций организации в предприятие, оборудование и квалифицированный персонал; ограничение информации, изуча­емой принимающими решения лицами, возникновение политических сил внутри организации (например, группировок, сопротивляющихся изменениям). Кроме того, имеют место увеличивающее инертность внешнее давление, включая право­вые и финансовые барьеры на пути проникновения на рынок и ухода с него, огра­ничения доступа и возможностей приобретения внешней информации, установ­ленные формы законности, обусловливающие сопротивление изменениям (такие, как попытки университета избавиться от базовых учебных курсов), и проблемы коллективной рациональности (организации приписывают друг другу определен­ные модели поведения).

В своей теории экологи используют широко известную модель «отклонение (изменение)— отбор —закрепление», но несколько иную, чем та, о которой мы говорили в связи со школой обучения. В данном случае процесс происходит на уровни популяции, когда люди воспринимают организацию так же, как биологи — плодовую мушку, дистанцируясь от нее, с позиций коллективного поведения. Объясня ^ изменения, они указывают на взаимодействия между почти случайными иннова циями отдельных организаций и борьбой за существование на уровне популяции.

Определяемое инновационным процессом рождение отдельной организации вносит изменения в популяцию. Инновации наделяют организацию преимуществом, но её выживание зависит от способности приобрести достаточный запас ресурсов. Однако в каждой подсистеме внешней среды обьем ресурсов является конечной величиной или, пользуясь термином экологов популяции, заимствованным ими из биологии, «существует фиксированная потенциальная емкость экологической системы».

Как правило, потенциальная емкость новой стремительно развивающейся организации достаточна для «жизнедеятельности» большинства существующих в ней организаций. Но по мере их роста и появления конкурентов емкость отрасли может быть превышена. Начинается борьба за ресурсы, из которой выбывают наименее приспособленные компании. Конечно это конкуренция, но она трактуется, чем, к примеру, в школе позиционирования, поскольку в данном случае организации соревнуются не непосредственно друг с другом. Критерии выживания устанавливает исключительно внешняя среда, и те, кто им не соответствуют, вынуждены «оставить сцену».

Приверженцы экологии популяции воздерживаются от рассмотрения стратегии в качестве процесса непрерывной адаптации, но они не отрицают роли стратегии. У организаций, считают М. Ханнан и Дж. Фриман, всегда есть выбор, пусть даже случайный: кто-то стремится как можно глубже изучить свое окружение, тем самым увеличивая жизнеспособность, кто-уо направляет ресурсы в резерв на случай непредвиденных обстоятельств (Наппап and Freeman, 1977). Вновь обращаясь к биологам популяциям, авторы называют первый подход «специализацией», а второй – «генерализацией». В первом особое значение придаётся эффективности, во втором — гибкости. Будущее организации зависит от того, какие объем и структуру ресурсов она выберет для сохранения в качестве избыточного потенциала. Обычно решения на этот счет принимаются скоротечно, а пересмотреть их очень трудно. По мере развития ситуации организации продолжают борьбу или выбывают из нее — в засимости от объема резервов и умения правильно ими распоряжаться. В последовавших за работами М. Ханнана и Дж. Фримана исследованиях экологи популяции изучали причины увеличения или уменьшения шансов организации на выживание. Следуя все той же метафоре отбора, характеристики организации рассматриваются с отрицательной стороны, ее «издержек». К примеру, «издержки малости» указывают на то, что крупные организации лучше обеспечены ресурсами, а небольшие — чаще терпят неудачу; «издержки новизны» означают, что новые для данной отрасли фирмы чаще уходят с арены, чем фирмы-старожилы; «издержки старения» состоят в том, что по мере взросления первоначальное сходство организации становится источником ее инертности; наконец, «из-держки юности» указывают на опасность перехода между периодами становления. Рождение организации сопровождается новаторскими идеями и пред­ательской энергией, зрелость характеризуется значительными ресурсами и властью. Организация может выдохнуться еще на первом этапе, так и не достигнув эго.

Критика, вклад и контекст школы внешнего окружения

Мы уже выражали беспокойство по поводу ограниченности взгляда на стратеги­ческий выбор. Теперь нам хотелось бы разнить эту мысль.

Вероятно, самый большой недостаток теории ситуационных факторов применительно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию сле­дует строить исходя из определенных позиций. Эффективный стратег порой мо­жет пройти по морю, «аки по суху», и, наоборот, неумелый умудрится утонуть на мелководье. Вот почему такое большое значение приобретает стратегия дифференцирования, которая демонстрирует отличия друг от друга функционирующий в сходных условиях организаций.

В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом виде — благо­приятной или сложной, враждебной или динамической (не говори уже о степени её турбулентности). Возможно только периодическое возникновение «зон» с такими характеристиками (на том или другом рынке и в связи с определенными техноло­гиями или предпочтениями потребителей). Пожалуй, было бы полным беэрассудством пытаться управлять стратегией такого сложного уровня. Стратегу необходимы образцы, пробы «высокого разрешения», обеспечивающие «плотное» описание нюансами касательно времени, применения и контекста. Как мы покажем в следующей главе, весьма полезным для стратегического менеджмента может оказаться стоятельное описание различных типов внешней среды детальным указанием конкретного опыта организаций в определенные моменты их истории.

 

БезальтерНАТИВНОСТЬ действия

Весьма обоснованные сомнения вызывает и трактовка экологами такого поня­тия, как «стратегический выбор». Их утверждение о том, что организации полностью лишены стратегического выбора, имеют дело с неким «императивом внешней среды - заслуживает критики по нескольким причинам. Возможно ли, чтобы две организации, успешно действующие в одном и том же окружении, придержи-валисъ абсолютно разных стратегий? Насколько отличается организация от своей внешней среды, особенно с возникновением союзов и совместных предприя тий, стирающих границы между организацией и окружением? Внешняя среда «отбирает» организации или организации «определяют» окружение? Что есть «отраслевая среда», если не функционирующие в ней организации? Например, мы можем говорить о монополии одной фирмы, но очень часто в отрасли «играют» 2-3 компании. Более того, правомерно ли вообще говорить о существовании «окружения» или оно является результатом восприятия людей, их социальной конструкцией? Наконец, насколько справедливо в отношении любого живого эрганизма заявление о том, что у него нет выбора?

По нашему мнению, споры о том, есть у организации выбор или нет, полезны не более, чем дискуссии о том, есть ли в жизни счастье. Мы, как и в случае с астроло­гией, имеем дело с вопросом веры: если вы верите в счастье или в выбор, вам по­всюду встречаются счастливые люди и примеры самостоятельных решений. В противном случае вам никак не удается увидеть ни тех, ни других. более того, подобные дебаты приводят к тому, что вы быстро почувствуете себя крайне несчастным чело­веком, причем участие в дискуссии отняло отведенное вам на осуществление выбо­ра время.

Дрозофилы — любимицы биологов, примеры из их жизни вы встретите в лю­бом популяционном исследовании. Кто-то воспринимает их поведение как пре­красную иллюстрацию «всеобщности» законов естественного отбора. Но, присмот­ревшись, понимаешь, что даже мухам постоянно приходится выбирать: лететь им вверх, вниз, влево или вправо — да что там, перед ними бесконечное множество вариантов! Представьте себе плодовую мушку, которая рассматривает опаздываю­щую на работу парочку экологов. На ее взгляд, эти организмы с трудом передвига­ются вперед, не говоря уже о том, чтобы повернуть вправо, влево, подняться или опуститься. Что если дрозофила полетит за ними в офис: она решит, что люди пишут свои статьи о мушках под воздействием экологических сил? И не заблуж­дайтесь на этот счет: выбор направления полета для мушки не менее важен, чем для университетского профессора выбор темы будущей статьи (или, если уж на то по­шло, выбор теории для критического разбора). Наверное, мир стал бы интереснее, если б мы могли познакомиться с мнением дрозофил об университетских профес­сорах.

 

СТРАТЕГИИ ТАКТИКА ПРИМЕРЫ
  Привычное поведение Следование неписаным законам
Уступки Подражание Воспроизведение институциональ-
    ных моделей
  Соблюдение правил Подчинение правилам и согласие
    с нормами
  Соблюдение баланса Достижение баланса ожиданий
    различных составляющих
Компромисс Успокоение Стремление примирить и согласовать между собой институциональные элементы
  Заключение сделок Переговоры с различными институ-
    институтами
  Умалчивание Отказ от демонстрации несогласия
Уклонен но Смягчение Ослабление институциональной зависимости
     
  Попытка вывернуться Изменение целей, образа действия
    или сферы деятельности
  Освобождение Нитрирование определенных Норм
    и ценностей
Открытое Вызов Дискуссии по поводу справед-
Веловиповепне   справедливости правил и требований
  Наступление Критика источников институцио-
    нального давлении
  Кооптирование Импорт влиятельных составляющих
Манипулцронамни Влияние Формирование ценностей и критериев
  Контроль Доминирование в институциональных составляющих в процессах

Мы поймем, в чем польза идеи этой школы, если спросим самих себя, какие
организации, на наш взгляд, испытывают наибольшее давление и когда стратегический выбор представляется нам ограниченным и максимальном степени (нап-
ример, на этапе зрелости жизненного цикла организации). Пусть только чрезмер-
ные преувеличения или абстракции, не говоря уже о неразрешимых спорах не заслонят скрывающихся в рассуждениях сторонников школы окружения рациональных зерен.


ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ

Построение стратегии как

ПРОЦЕСС ТРАНСФОРМАЦИИ

Это и есть большой взрыв?!

 

История всего происходящего на земле, подобно жизни солдата, есть чередование длительных периодов скуки и коротких отрезков ужаса

Стефен Джей

Собственно, все сказано в этих двух строчках, под которыми подпишется любой тредставитель школы конфигурации. Каждой школе — свое время и свое место. Чем школа конфигурации фундаментально отличается от других научно-практических направлений, так это тем, что она готова ко всеобщему примирению, предлагая конкретный способ объединения всех стратегических идей.

Конфигурация и трансформация

Эти слова отражают два основных аспекта школы конфигурации: устойчивые структуры организации и внешнего контекста рассматриваются в ней как конфигурации, а процесс разработки стратегии — как трансформация.

На самом деле мы имеем дело с двумя сторонами одной и той же медали: когда организация приходит к устойчивому состоянию, разработка стратегии превра­щается в подготовку «прыжка» из одного состояния в другое. Другими словами, за конфигурацией неизбежно следует трансформация. Время консолидироваться, и время осуществлять изменения.

Данное положение согласуется с той любопытной особенностью стратегиче­ского менеджмента, которую мы отмечали в гл.1: из многочисленных публикаций на тему разработки становится понятным, что стратегический менеджмент — на­ука об изменениях. Стратегия же сама по себе ассоциируется не с переменами, а с чем-то стабильным, представленным либо в виде заранее продуманного плана ус­тановки схематичных действий, либо в виде спонтанно возникающей схемы, в со­ответствии с которой и устанавливаются определенные поведенческие образцы. Короче говоря, в то время как процесс разработки стратегии преследует целью из­менение ориентиров деятельности организации, результирующие стратегии при­званы стабилизировать ее движение в выбранном направлении. А школа конфигу­рации как раз и описывает относительно последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно дра­матичными скачками в новые состояния.

Таким образом, школа конфигурации дважды оправдывает свое название. Во-первых, в ней анализируется взаиморасположение различных измерений организа­ции в определенных условиях, что позволяет идентифицировать «структуры», «мо­дели» или «идеальные типы». Рассмотрим в качестве примера одну из организади развивающейся отрасли в момент ее «старта». Как правило, ее «судьба» во много зависит от действующих в довольно простой структуре лидеров-предпринимателей и еще не реализованных стратегий. Во-вторых, школа рассматривает временную последовательность смены друг другом различных состояний для того, чтобы определить «стадии», «периоды» или.<»жизненные циклы» организации. Если продолжить тот же пример, то когда организация «повзрослеет», а отрасль достигнет зрелости, организации оформится относительно формализованная структура, в которой ° новные роли принадлежат так называемым профессиональным менеджерам, действия которых во многом определяются процессами планирования.

Достижение стабильного состояния, разумеется, предполагает наличие устойчивой схемы поведения. для тех, кто именно так воспринимает мир, разработка стратегии представляется «взбалтыванием» имеющихся схем, с тем чтобы организация получила возможность перехода в новое состояние (и сделала бы это как можно быстрее, чтобы не оказаться, так сказать, вне всякого состояния). Следовательно, с другой стороны, школа конфигурации рассматривает данный процесс в драматическую трансформацию — например, «поворот кругом» или «ревитализацию» (перерождение), если использовать два очень популярных среди ее «преподавателей» и «учеников» понятия.

Несмотря на то что конфигурацию и трансформацию нередко «запрягают» в одну упряжку, они весьма напоминают нам «коня и трепетную лань» (по крайней мере именно такое впечатление возникает в ходе анализа литературы и практики стратегического менеджмента). Конфигурацию, как правило, описывают и исследователи теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) кон-сультантами (поскольку дело это на редкость замысловатое). Используя метафоры нашего сафари, можно сказать, что одна сторона идет по следу, а вторая захлопывает ловушку. В любом случае слонов еще ищут. А лошадь (процесс) должна время от времени перемещать повозку (устойчивое состояние) в другое место.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-09

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.