Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






На специализированном рынке куда ни кинь - всюду конкурент


 

Андрей Воскресенский, руководитель отдела сбыта ЗАО «Полимед-111»

На мой взгляд, компания «Рикардо-Джовани» должна отказаться от статуса монобрэндового дистрибутора, тем более что она уже занимается поиском альтернативных поставщиков. А это необходимо предпринять при любом исходе конфликта - монобрэндовость делает компанию уязвимой в отношениях не только с поставщиком, но и мультибрэндовыми игроками рынка. Хорошо известно, что в различных регионах есть свои ценовые предпочтения на продукцию одного и того же вида, поэтому стоит иметь несколько производителей, охватывая таким образом разные ценовые ниши.

На узком специализированном рынке куда ни кинь - всюду конкурент. Поэтому выход на «смежников» - правильный и логичный шаг. Однако компания не «докопала» эту нишу. Ей необходимо участвовать в федеральных и региональных тендерах на закупку продукции медицинского назначения (информация о проведении тендеров публикуется ежемесячно), а также связаться с интернет-магазинами, торгующими товарами для беременных и младенцев.

Кроме того, стоит расширить ассортимент продаваемой продукции за счет выполнения заказов региональных операторов и лечебных учреждений. Это поможет решить сразу несколько задач:

• «прощупать» смежный ассортимент;

• компенсировать неизбежные в конфликтной ситуации финансовые потери;

• дополнительно привязать региональных потребителей к «Рикардо-Джовани».

В перспективе я бы рекомендовал выделить ключевые регионы по признаку объема продаж, оптимизировать логистику с организацией удаленных складов в ключевых регионах, составить региональные сетки цен на продукцию, нанять региональных представителей для более активного продвижения продукции и лоббирования интересов в регионе. Но все предложенные меры окажутся результативными при одном условии: «Рикардо-Джовани» оставляет клиентскую базу у себя.

 

 


Меняем стратегию

 

Елена Бельская, менеджер по работе с клиентами ООО «Директ стар»

Ситуация, в которую попала компания «Рикардо-Джовани», представляется довольно прозрачной и, скорее всего, поставщик планирует в ближайшее время отказаться от услуг дистрибутора.

Компании-производителю, безусловно, выгоднее (и экономически, и с точки зрения простоты управления) реализовать продукцию своими силами через представительство. Тем не менее «Рикардо-Джовани» стала независимым дистрибутором «Тонус эласт» спустя шесть лет после открытия им собственного представительства в России. Это говорит о том, что в течение девяти лет представительство не справлялось с задачей расширения сбыта на территории России и было вынуждено привлекать независимого дистрибутора. Но, судя по тому как изменилось в последнее время отношение «Тонус эласт» к «Рикардо-Джовани», логично предположить, что представительство готово воспользоваться подготовленной почвой для самостоятельной деятельности. Попробуем проанализировать ситуацию «Рикардо-Джовани».

 

 


Сильные стороны компании и возможности развития

 

Я считаю, что сложившийся круг клиентов в Санкт-Петербурге и регионах позволит компании продолжать работу независимо от того, останется ли она деловым партнером «Тонус эласт». Но в этой ситуации «Рикардо-Джовани» прежде всего должна обеспечить лояльность торговых точек, предложив им выгодные условия сотрудничества - например, отсрочку платежа, немедленную поставку товара, возможность обмена нереализованной продукции и т. д. Кроме того, следует налаживать контакты с интернет-магазинами (как я понимаю, они еще не вовлечены в работу ни представительством, ни «Рикардо-Джовани»).

Безусловно, у «Рикардо-Джовани» есть большой опыт сотрудничества с латвийской компанией-производителем, который можно использовать в работе как с прибалтийскими фирмами, так и с другими компаниями аналогичного профиля - за рубежом или в России.

 

 


Слабые стороны компании и возможные опасности

 

К сожалению, позиция независимого дистрибутора сама по себе достаточно шаткая, и всегда есть риск, что поставщик откажется от его услуг. А компания «Рикардо-Джовани» фактически вовлечена в конфликтную ситуацию с представительством поставщика. Тем самым «Рикардо-Джовани» рубит сук, на котором сидит: поскольку представительство, по сути, и является самой компанией, то выходит, что «Рикардо-Джовани» борется со своим же клиентом. Учитывая сильные и слабые стороны компании, ей необходимо изменить свою стратегию развития, причем как в работе с торговыми точками, так и в отношениях с «Тонус эласт».

 

 


Работа с торговыми точками

 

Расширьте список поставщиков в секторе товаров медицинского назначения и смежных областях. Освойте самостоятельную доставку и растаможку товара и, чтобы избежать повторения ситуации с «Тонус эласт», сотрудничайте в основном с зарубежными компаниями, у которых нет представительств в России.

Определите, какими скидками и специальными предложениями вы можете сильнее всего заинтересовать представителей торговых точек.

Измените маркетинговую политику на более агрессивную как в отношении поставщиков, так и в отношении торговых точек.

Проведите кросс-промоушны с производителями товаров смежных областей, консультации со специалистами и т. п.

 

 


Работа с «Тонус эласт»

 

Попытайтесь совместными усилиями разграничить интересы сторон. В идеале желательно было бы подписать дополнительное соглашение, в котором определены все действия сторон и предложены способы урегулирования конфликтных ситуаций.

Подумайте, есть ли такие направления работы, где по той или иной причине не может участвовать представительство. Предложите свои услуги и заключите договор о сотрудничестве.

Если пресечь серьезный конфликт с представительством невозможно, используйте оставшееся время с выгодой для себя.

Налаживайте деловые контакты с компаниями из списка представительства, с которыми вам было запрещено сотрудничать.

Ни в коем случае не предоставляйте «Тонус эласт» клиентскую базу, поскольку сейчас это ваш единственный рычаг воздействия на партнера.

 

 


4/коммивояжеры, вперед!

 

Валерий Пенкин, начальник продовольственного отдела ООО ЦУМ

Чтобы с вами считались, думайте, как увеличить продажи: их уровень должен быть не менее 30-35% объема производителя. А раз партнер не слишком заинтересован в компании, то и диктовать условия представительству по разделению зон ответственности, списку клиентов и проч. у вас пока не получится. Поскольку «Рикардо-Джовани» хочет остаться при этом независимой от производителя и его структур в Москве, я бы посоветовал компании открывать в регионах свои представительства и разворачивать там активные продажи.

Что для этого требуется? Небольшой склад и коммивояжер - с автомобилем, компьютером и сотовым телефоном.

Коммивояжеров, желающих работать самостоятельно и при этом прошедших суровые школы Coca-Cola, Philip Morris и им подобных, в городе с населением 500 тыс. найдется не менее десяти человек. Но, уверен, господину Капаце хватит и одного.

Главное: продажи должны ставиться активно - маршрут, выкладка, новые клиенты раз в неделю, POS-материалы и все такое.

На мой взгляд, стоит продавать не продукцию «Тонус эласт», а вовлекать розничные точки в бизнес - дать шанс заработать и им, и коммивояжерам.

Да, доход «Рикардо-Джовани» поначалу снизится вдвое. Но у компании появится своя сеть, через которую со временем можно будет продавать все, что угодно. Иными словами, речь идет об инвестиции. А в дальнейшем стоит задуматься о производстве: создав сеть продаж, начните сами производить аналогичную продукцию и продавать ее.

 

 


Выбираем эксклюзив

 

Наталья Гаврилова, менеджер по экспорту ЗАО МПБК «Очаково»

Совершенно ясно, что московское представительство латышского завода в скором будущем окончательно перерастет в торговый дом. Для этого у него есть все необходимое:

• большой опыт работы с товаром (кстати, девять лет по сравнению с тремя годами «Рикардо-Джовани);

• продуманная логистика (объемный склад, транспортные схемы, работа с таможней);

• собственная клиентская база, которая постоянно растет.

К тому же очевидно: предприятие использует независимого дистрибутора, чтобы максимально разработать рынок своего товара в условиях конкуренции между двумя торговыми агентами, а затем направить товар по подчиненному себе каналу. Конкуренция между «своим» и «чужим» обречена изначально.

По моему мнению, у «Рикардо-Джовани» есть два выхода: либо серьезно скорректировать работу с поставщиком, либо вообще найти себе другого партнера.

 

 


Не меняем поставщика

 

Обсудите с предприятием возможность самостоятельного импорта товара из Лиепаи в Санкт-Петербург. В этом случае вы сможете снизить расходы на дистрибуцию в северо-западном регионе: из порта Лиепаи товар поступает морем в Санкт-Петербург, где проходит таможню, а затем доставляется на склад. Этот маршрут экономнее по сравнению с маршрутом Лиепая - Москва - Санкт-Петербург. Однако, предлагая новую схему движения товара, «Рикардо-Джовани» придется освоить процедуру импортного растаможивания. Поскольку ранее компания занималась экспортными операциями на рынке кожсырья, то навыки работы по ВЭД у нее имеются. Но достаточны ли складские возможности?

Попробуйте стать дилером второго уровня. В настоящий момент конкуренция двух торговых компаний обусловлена тем, что они работают на одном уровне распределения товаров - крупный опт.

Создайте уникальную нишу использования товаров производителя либо технологии применения его полуфабрикатов; предложите готовый проект производства новой продукции, совместный с производителем и другими заинтересованными в проекте сторонами (причем заранее обсудите с производителем собственные функции в проекте). Однако должна предупредить, что, выбрав этот путь, «Рикардо-Джовани» рискует: у компании нет опыта в реализации подобных проектов, а ведь обязательно потребуется хотя бы частично их профинансировать. Кроме того, понравившийся проект может стать «добычей» какого-либо банка, инвестиционного фонда, либо предприятие-партнер решит заняться им самостоятельно.

 

 


Меняем поставщика

 

Нового поставщика лучше всего искать за рубежом: дилеры, привыкшие получать от «Рикардо-Джовани» продукцию высокого качества, могут не принять менее стоящий брэнд. К тому же нет уверенности в том, что отечественный производитель, немного оперившись силами дистрибутора, не начнет создавать собственную сеть сбыта. Если есть опыт работы с импортным товаром, то надо научиться самостоятельно завозить, растаможивать продукцию и, таким образом, предлагать себя в качестве эксклюзивного импортера-дистрибутора.

Лично мне ближе второй вариант преодоления кризиса: по опыту знаю, что иностранные производители с большим пониманием относятся к идее независимого дистрибуторства - в отличие от производителей с территории постсоветского пространства. Последние, напротив, стремятся подчинить себе всю цепь сбыта, не считаясь с расходами, хотя обязанность производителя - делать качественный, востребованный рынком продукт.

 

 


Две стратегии

 

Алексей Агудалин, студент Сибирской академии государственной службы

Цель компании ясна: остаться независимым дистрибутором и не потерять при этом клиентскую базу. Предлагаю две стратегии развития компании.

 

 


Стратегия «назад»

 

Сократите до 30% долю продукции «Тонус эласт» в обороте компании «Рикардо-Джовани», оставив только наиболее ходовой товар. Сориентируйтесь, кто из производителей подобных товаров вам интересен (например, «Новатроника», «Интертекстиль», Клинское ПГТО, ITA-Med США и др.), и обсудите с партнерами перспективы сотрудничества.

 

 


Стратегия «вперед»

 

Постарайтесь расширить круг покупателей своей продукции. На мой взгляд, вам стоит прозондировать почву в крупных спортивных клубах или коммерческих медицинских учреждениях - возможно, там вы найдете потенциальных клиентов-«смежников».

Открывайте в регионах свои филиалы и представительства. И поторапливайтесь: рынок регионов надо завоевывать, пока он относительно свободный. Скажем, «Протек» увеличил свою долю на рынке на 25%, открыв 35 полноценных региональных филиалов (со складами, службами маркетинга, обработки и доставки товара).

Кроме того, развивайте сеть специализированных отделов в торговых центрах и гипермаркетах. Это даст дополнительную маржу. Многие дистрибуторы так и делают: например, ЗАО «Время» успешно открыло сеть аптек «36,6», реализовав концепцию аптеки-супермаркета.

Конечно, при любом раскладе вам придется заново обучать персонал. Но это пустяки по сравнению с уходом из бизнеса вообще. Так что дерзайте!

 

 




Последнее изменение этой страницы: 2016-06-09

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.