Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Повышение лояльности покупателей


 

Помимо совершенствования качества услуг компании используют такие механизмы повышения лояльности покупателей, как система скидок (оренбургская сеть компьютерных магазинов «База25»), розыгрыш призов, бонусные программы.

Система скидок, в том числе накопительных, - тупиковый путь при наличии крупного игрока на рынке, позиционирующегося как дешевый магазин. Кроме того, существует мнение, что скидки снижают ощущаемое потребителями качество товара, да и отдельно взятый человек покупает компьютеры не слишком часто, а следовательно, потенциальная выгода достаточно эфемерна. Особенно сильно скидка в несколько процентов нивелируется при покупке техники в кредит.

Розыгрыш призов (оренбургский компьютерный салон «Центр») более перспективный, но он несет скорее эмоциональную выгоду, которую может перебить, например, эмоциональная выгода от покупки в салоне с популярным названием (скажем, «Эльдорадо»). Кроме того, у покупателя зачастую не вызывает доверия как сама идея лотереи, так и объективность ее проведения.

Бонусная система используется такими компаниями, как «Мир», «Аэрофлот», есть специализированные бонусные системы вроде «Много.Ру». Здесь преимущество перед системами, предлагающими скидку, налицо: возможность периодически делать «бесплатные» покупки. Деньги, отданные другим магазинам, баллов не добавляют, а значит, предпочтение одному магазину отдается с большим желанием.

Допустим, региональная сеть продовольственных магазинов на специализированные пластиковые бонусные карты начисляет по одному баллу за каждые полные 100 руб., потраченные в магазине. Дополнительные баллы даются за «большую» покупку и за интенсивность приобретения товаров. В качестве маркетингового хода «Плазма» может не только ввести для себя подобную бонусную систему, но и пойти дальше: создать единую систему, объединяющую ряд региональных структур (сети продаж бытовой техники, мебели, сантехники и проч.). Если все-таки создать такую межотраслевую бонусную сеть не получится, то попробуйте обойтись сертификатами на товары или услуги.

 

 


Метод Мураками

 

Андрей Федоров, руководитель отдела продаж компании «Сканд-мебель»

Для того чтобы найти оптимальное решение, я бы отказался от двух тезисов кейса. Во-первых, не стоит противопоставлять «Плазму» и «Эльдорадо»: согласен, что открытие магазина конкурента сильно влияет на бизнес «Плазмы», но цели, которые преследуют эти компании, и пути их достижения различны. Во-вторых, почему нужно что-то срочно сделать в течение одного года? К примеру, на розничном рынке компьютерной техники Рязани работает «Эльдорадо» и еще 24 компании, в Новокузнецке - «Эльдорадо» и 19 компаний, в Пензе - «Эльдорадо» и 12 компаний. На этих рынках «Эльдорадо» уже не первый год, но местные компьютерные компании остались и продолжают развиваться. Поэтому я считаю, что не стоит ограничивать себя такими жесткими временными рамками. На мой взгляд, необходимо определить стратегию развития компании «Плазма» на три года.

Отдельно хочу сказать о целевой аудитории, с которой должна работать компания: это молодые люди от 18 до 26 лет, так называемое раннее большинство. Им интересны полезные, практичные новинки (благодаря собственной сборке это можно обеспечить максимально быстро). Такие клиенты хорошо считают деньги (10-процентная разница в цене для них важна).

Еще хочу напомнить о «методе Мураками». В «Хрониках заводной птицы» дядя героя был очень успешным ресторатором и рассказывал племяннику, как он выбирает место для ресторана. Обычно дядя вставал рядом с продаваемым помещением и смотрел на проходящих мимо людей, вглядывался в их лица. Он стоял до тех пор, пока не начинал ясно понимать, что делать дальше. И никакая команда гарвардских специалистов не смогла бы объяснить ему то, что он почувствовал за эти три-четыре дня. Максимально практично. Я предлагаю Олегу Кудяеву попробовать таким способом «прочувствовать» свою аудиторию.

 

 


Конкуренция усилится

 

Олег Соколухин, начальник отдела маркетинга и сбыта ООО ПКЦ «Промпласт»

«Эльдорадо» - достаточно сильный игрок, в его распоряжении финансовые, информационные и человеческие ресурсы, поэтому конкурировать с этой сетью будет сложно. Однако и у такой компании есть свои слабые места. Надо только научиться по ним бить.

В сущности, у владельца «Плазмы» есть три варианта выхода из сложившейся ситуации.

«Эльдорадо» - компания достаточно большая, причем скорость принятия решений в ней низкая. Сделайте своим преимуществом мобильность «Плазмы». Пока «Эльдорадо» будет ждать указаний из центрального офиса, вы сориентируетесь на месте.

Что касается сервиса и качества продукции «Эльдорадо», то мнения об этой сети весьма противоречивые. Например, моей знакомой доставили после покупки телевизор с «посаженной трубкой», а сам я в течение двух недель не мог получить от компании все необходимые документы на купленный холодильник. Да, конечно, «Эльдорадо» предлагает достаточно низкие цены на продукцию, однако при покупке впаривает покупателю ПДС - программу дополнительного сервиса, то есть по большому счету продает клиентам гарантию завода-изготовителя.

Во-первых, грамотно построив свою маркетинговую политику, переманите у «старшего брата» часть покупателей. В России всегда найдутся такие покупатели, которые перед покупкой компьютера все тысячу раз взвесят, - вот они, ваши потенциальные клиенты.

Во-вторых, попытайтесь полностью перейти на корпоративных клиентов - различные заводы, фабрики, предприятия, а также муниципальные учреждения. Но здесь нужно обладать очевидным конкурентным преимуществом: «дружить» с чиновниками и лицами, которые принимают решения о закупке в крупных компаниях. Однако судя по тому, что компания изначально ориентировалась на работу с розницей, она такими связями не обладает. Конечно, благодаря «материальным ресурсам» такие «дружественные связи» иногда устанавливаются, но полагаю, что в этом сегменте конкуренция достаточно высока, и плата за вход на этот рынок съест всю предполагаемую прибыль. Да и о ряде статей в УК РФ не стоит забывать.

В-третьих, попробуйте оставаться и быть первыми. Наверняка в Оренбурге есть еще много ниш, где можно снимать сливки, в частности интернет-кафе или круглосуточный центр оперативной полиграфии. Откройте суши-бар, ночной клуб востребованного формата, боулинг, мини-гольф, первыми запустите передвижные рекламные щиты - короче, ищите деньги там, где они есть, и никого, кроме вас, пока нет.

 

 


Внимание, персонал

 

Владислав Тарасенко, ведущий консультант Центра развития среднего бизнеса

В сетевых магазинах вроде «Эльдорадо» товар продается в большей степени благодаря рекламе и мерчендайзингу, а не контакту продавцов и покупателей. Сетевые магазины в силу большого потока покупателей не могут организовать качественное обслуживание покупателя продавцом-консультантом.

Компания «Плазма» может повысить конкурентоспособность, изменив технику продаж от, условно говоря, магазинной (главный фактор продаж - реклама и мерчендайзинг) к салонной (главный фактор продаж - коммуникация продавца и клиента, лояльность своего клиента). Итак, я предлагаю качество общения продавца и покупателя позиционировать как уникальное конкурентное преимущество компании «Плазма».

 

 


Средства реализации проекта

 

1. Программа изменения системы материальной и нематериальной мотивации и социальных характеристик персонала:

• уточнение задач по набору персонала;

• переход на командную систему работы, отказ от системы стимулирования индивидуальных продаж;

• расширение полномочий сотрудников по маркетингу и ценообразованию;

• разработка социальных программ для сотрудников, предоставление возможностей по обучению;

• увольнение демотивированных сотрудников;

• развитие технологии набора и ротации сотрудников.

2. Тренинги и развитие персонала:

• командообразование (совместить с праздниками);

• проведение семинаров по маркетингу и продуктам (не реже одного раза в квартал);

• создание рабочих групп по маркетингу, коммуникации, развитию сообщества потребителей;

• развитие системы наставничества.

3. Программа повышения лояльности клиентов:

• введение именных карт;

• организация мероприятий для клиентов (клуб, сайт);

• создание сообщества, инициаторами которого являются продавцы - пользователи продукта компании.

4. Программа развития ассортимента:

• развитие линейки более дорогого ассортимента, требующего индивидуального консультирования при продаже.

 

 


Приложение

 

 

 

 


Эксперименты с ассортиментом

 

«Секрет фирмы»

N16 (103), АПРЕЛЬ 2005

компания: «Дом + сад»

сфера: ритейл, товары для дома и сада

проблема: выбор формата и ассортимента для сети магазинов товаров для дома

Сеть магазинов «Дом + сад» торгует хозяйственными товарами, открывая свои точки в многолюдных спальных районах. Правда, путь к безубыточности для магазинов оказался длиннее, чем ожидалось. Чтобы его сократить, компании надо как можно быстрее уточнить сам формат «магазин у дома» и окончательно определиться с ассортиментом.

 

 


Неопытные магазины

 

«Деньги у нас есть, у нас опыта нету», - перефразирует кота Матроскина Михаил Кудрявцев, директор по маркетингу компании «Табер трейд», которой принадлежит сеть магазинов «Дом + сад». Причину создания сети хозяйственных магазинов учредители объясняют комбинацией трех факторов: достаточные финансовые ресурсы на открытие собственной сети, перспективная ниша и знания, полученные за несколько лет работы в ритейле. Основные признаки формата «магазин у дома» таковы: отдельные помещения площадью

150-350 кв. м находятся в пределах 10 минут ходьбы от дома (500-1500 м), рассчитаны на повседневный спрос на товары, необходимые в хозяйстве. «В нашей нише сейчас нет прямых конкурентов, - поясняет Кудрявцев. - Хозмаги советского типа вымирают. Их стремительно вытесняют продовольственные магазины и гипермаркеты. Но там хозяйственные товары представлены только как поддерживающий ассортимент, по принципу „чтобы было“. Конечно, кое-что там можно найти. Бытовую химию, например, фольгу пищевую, мыло. А мне, допустим, нужна веревка. В смысле бельевая. Или другой пример: сам сколько раз сталкивался с тем, что негде обыкновенный тазик купить за 100 руб. Есть вариант - поехать на рынок. А потом, потратив на поездку час-другой, вернуться и понять, что забыл еще два гвоздя и четыре дюбеля приобрести. Из-за такого рода неудобств, да еще и низкого качества товаров идет постепенный отказ от рынков. На этом фоне идея „магазина у дома“ оригинальна и привлекательна».

Когда есть интересная идея - это хорошо. Но ее воплощение требует еще и опыта. «Все скрывается в деталях», - перефразирует другую крылатую фразу Михаил Кудрявцев. В итоге уже больше года компания, по сути, занимается постижением собственного бизнеса, его нюансов.

 

 


Выбор формата

 

По оценкам Объединенной финансовой группы (ОФГ), объем российского рынка хозяйственных и строительных товаров «сделай сам» (DIY - do it yourself), товаров для дома, сада и огорода составляет $9-12 млрд в год. Темпы роста этого сегмента - более 10% в год. Только в Москве и области в 2003 году таких товаров было продано на $2,5-3 млрд. Цены в магазинах «Дом + сад» на 3-7% выше, чем в дискаунтерах. Минимальная разница - по наиболее востребованным позициям, максимальная - по товарам, которые сегодня в дискаунтерах не представлены. Таких, по словам Кудрявцева, набирается много: в дискаунтерах обычно 400-500 позиций хозтоваров, в магазинах «Дом + сад» - 4,5 тыс. «Сдругой стороны, мы немного дороже гипермаркетов: ассортимент у нас схожий, но мы выигрываем за счет того, что ближе к людям. В буквальном, географическом смысле. Если вам по мелочи что-то надо, вряд ли вы за МКАД поедете. И конечно, мы дешевле супермаркетов. Там эти товары непрофильные, поэтому такая наценка. Приблизительно в одной ценовой категории мы находимся с хозяйственными рынками».

Типичного покупателя в компании представляют как женщину 35-55 лет. «Хотя был такой казус: как только мы про женщин выяснили, к нам вдруг пошли мужчины. Оказалось, за электроинструментом, появившимся в магазинах». Средний чек в магазинах «Дом + сад» составляет немногим более 100 руб. Посещаемость - от 300 до 400 человек в день, из которых не уходят без покупки примерно 60-70%. Все эти показатели хотя и растут, но не с той скоростью, какая была предусмотрена в бизнес-модели «Дом + сад».

Собственно, и сама модель строилась скорее не на эмпирических данных, а на идее и убежденности в том, что за «магазинами у дома» будущее. Однако пришло время взглянуть и на цифры. Первый магазин был открыт в ноябре 2003 года. На запуск новых точек и их выход на окупаемость компания отвела год. Но этого оказалось мало. Михаил Кудрявцев рассказывает: «В ноябре 2004 года ни один из 13 магазинов не вышел на прибыль. Два мы закрыли. Сейчас ситуация улучшилась: несколько уже вышли на безубыточность. Если в ближайшее время остальные магазины выйдут на безубыточность, то мы сможем открыть еще 12 магазинов за этот год. Однако сначала надо точно понять, что именно мы хотим тиражировать». Рецепт успешного формата «магазин у дома» в компании пока еще не определили. Основной источник проблем - ассортиментная политика.

 

 


Больше или лучше

 

«Формат магазина - это в первую очередь количество и ассортимент товара. От этого зависит число стеллажей, от числа стеллажей - метраж. От метража - местоположение. От местоположения - клиентура. А от клиентов опять-таки приходим к ассортименту. Замкнутый круг», - объясняет Кудрявцев. В 2005 году с помощью маркетинговой компании «Табер трейд» сеть решила провести для своих магазинов сразу два исследования потребителей. Первое: опрос москвичей, который поможет выявить модели и тенденции потребления (где, как, что покупают, насколько интересен формат «магазин у дома»). Второе: сбор информации о магазинах «Дом + сад» среди местных жителей в радиусе 500-1500 м. Еще одно исследование компания проводит собственными силами, «допрашивая» посетителей магазина об их предпочтениях и удовлетворенности ассортиментом. Но интерактив пока не дал однозначных выводов: «Например, на вопрос „Вам это надо?“ по конкретной товарной позиции покупатели на всякий случай сразу отвечают „Надо“. В итоге получается около 50 тыс. наименований. Но это уже гипермаркет. Яркий пример широты охвата - „Рамстор“, который работает в сегменте нон-фуда с огромным ассортиментом. Сдругой стороны, он и развивается медленнее других сетей. Стоит ли идти по тому же пути?» - размышляет директор по маркетингу.

Изначально компания тоже работала с широким ассортиментом, пошагово выясняя, какие товары продавать выгоднее. В итоге за год магазины «Дом + сад» «перелопатили» примерно 12 тыс. позиций, что стало серьезной нагрузкой на сеть. Постепенно от первоначальной идеи охватить все категории товаров отказались.

Однако эффект от оптимизации ассортимента не проявляется сразу. Отслеживается он через статистику, которая в компании ведется недавно. «Эффективность ассортимента измеряется, как везде, соотношением маржи, выручки и оборачиваемости. Допустим, маржа хорошая, но оборачиваемость нулевая. Вместе с тем категорийный менеджмент пока идет с трудом. И своего опыта нет, и специалистов на рынке не хватает», - делится трудностями Кудрявцев.

 

 


Ученики и учителя

 

В компании говорят, что их самый главный советник - опыт западных сетей, уже давно отточивших свою ассортиментную политику: «Общаемся, смотрим и перенимаем опыт. Но они очень консервативны в своих стандартах работы. Да и далеко не все их внутренние процессы можно наблюдать и копировать». Консалтинг в компании «Табер трейд» посчитали слишком дорогим и времяемким решением проблемы ассортиментной политики и формата магазина. Главные аргументы «против», однако, были не финансовые: «На рынке есть консультанты, специализирующиеся на открытии супермаркетов, - они умеют профессионально изучить успешную модель и скопировать ее. Но таких магазинов, как у нас, в России просто нет. В похожем формате работают аптеки, однако у них совсем другой товар». Вместо этого в компании предпочли обзавестись «внутренними консультантами»: «На позиции топ-менеджеров мы брали людей, уже работавших в сетях - из „Перекрестка“, „Патэрсона“, „36,6“… Их опыт дает нам возможность посмотреть на бизнес-процессы с разных точек зрения».

В прогнозах развития своего рынка основатели сети «Дом + сад» ориентируются также на продуктовый рынок. Лаг в развитии двух рынков, по словам Михаила Кудрявцева, около трех-пяти лет: «Сейчас рынок продуктов питания уже стал специализированным - гипермаркеты, супермаркеты, дискаунтеры. Но конкуренция там недостаточно острая. Когда рынок насытится, потребности людей будут развиваться дальше, и дело дойдет до хозтоваров. Однако пока здесь все очень аморфно. Что касается продуктов, то люди в 90% случаев знают заранее, куда они за ними поедут. А наша идея такая: вышел из дома, шагнул - купил хлеб, еще один шаг - приобрел что-то для дома. Следующий приход в магазин через две-три недели. Эта модель вполне жизнеспособна. Например, сейчас еще три крупных западных сети собираются выходить на этот рынок. У них, конечно, опыта побольше, чем было у нас на старте. Поэтому имеющуюся фору надо использовать по максимуму».

Основные вопросы, которые предстоит решить: по каким принципам должна строиться ассортиментная политика «магазина у дома»? Как выявить оптимальную широту ассортиментного ряда и товарные категории, экономическая эффективность от работы с которыми максимальна? Кроме того, задумавшись над форматом, компания решила изменить и название. Как выяснилось, в восприятии названия «Дом + сад» доминирует слово «сад», что несколько сбивает с толку потенциальных покупателей. Какое название больше всего подходит «магазину у дома»?

 

 


Решения:

Принципиальный подход

 

Сергей Шебек, генеральный директор ЗАО «Консалтинговая группа „Пеликан“»

Зачем покупатель идет в хозяйственный магазин вообще и в «магазин у дома» в частности? Чтобы купить себе некий хозяйственный предмет (тазик, веревку, шланг для подвода воды)? Нет! Чтобы решить определенную хозяйственно-бытовую проблему (иметь возможность замачивать белье, сушить белье на балконе или подключить стиральную машину).

Таким образом, нынешнюю миссию компании («Мы предоставляем возможность приобрести товары хозяйственного назначения») я предлагаю переформулировать: «Мы предоставляем вам возможность найти решение хозяйственных проблем».

Реализовывать новую идеологию бизнеса и миссию компании предлагаю поэтапно.

 

 


Этап 1. Классификация проблем

 

Задача этапа - понять: а какие вообще бывают проблемы?

Во-первых, можно отталкиваться от сложности проблемы. Например, простое решение - натянул веревку на балконе; чуть-чуть сложнее - подключил стиральную машину; сложное - сделал теплый пол на кухне.

Во-вторых, стоит задуматься о «цене вопроса». Конечно, чем решение сложнее, тем оно дороже. Но не всегда. Бывает, на сложный вариант идут, чтобы выиграть в стоимости. Допустим, проблему скрипящих полов можно решить просто: пригласить молдавских или украинских мастеров, и они за неделю половицы поменяют на ламинат. А можно решить сложно: самому с помощью штифтов и дюбелей отремонтировать половицы. Но выйдет гораздо дешевле.

В-третьих, надо принять во внимание периодичность возникновения проблемы и ее значимость. Иными словами, рассуждать о проблемах «на каждый день» (поддержание чистоты); проблемах, возникающих периодически (мелкий ремонт сантехники); проблемах, связанных с более или менее значимым ремонтом и реконструкцией (полная замена электропроводки).

В-четвертых, необходимо «привязать» их к объекту - скажем, проблемы электрические, сантехнические, «постирушечные», дверные.

И т. д.

 

 


Этап 2. Выбор проблем

 

Задача этапа - определить перечень проблем, решение которых будет предлагать и продавать компания. Для этого стоит иметь в виду ряд принципов.

Принцип «посмотри на себя». Разного рода исследования имеют право на жизнь. Но не лучше ли начать с себя? Пусть каждый сотрудник компании составит перечень проблем, с которыми он столкнулся за последние несколько месяцев, и в дальнейшем будет вести «дневник проблем». Далее из этого перечня выбираются, например, самые распространенные.

Принцип унисекса. Я считаю, что не вполне верно делить проблемы на «женские» и «мужские». Даже если проблема традиционно считается мужской (к примеру, что-то, связанное с электричеством), инициатором ее решения, скорее всего, выступит женщина. Да, решать проблему (ремонт выключателя на торшере) будет мужчина, но «вдохновит» его - «Сколько можно, уже год, как торшер не работает!» - женщина. Поэтому идея женской или мужской специализации магазина кажется не вполне оправданной. Ведь женщина может прийти в магазин за решением «женской» проблемы, а узнать там о возможности решить «мужскую» проблему. И потом отправит в магазин мужчину.

Принцип дифференциации. Перечень проблем неодинаков для разных точек продаж.

Самый яркий пример. Район, заселенный еще в первой половине 1980-х годов, и район нынешних новостроек. Какие могут быть тут различия? Во-первых, возраст жильцов, их привычки, способы и финансовые возможности решения проблем. Во-вторых, количество ремонтов в новостройках (на тысячу квартир в год) выше, чем в домах, которым уже по 20 лет.

Принцип учета ограничений. На решение некоторых очень актуальных проблем могут накладываться какие-то ограничения.

Скажем, в Москве есть дома, жильцам которых запрещено проводить работы по ремонту сантехники собственными силами. Для этого, в частности, с кранов, которыми можно перекрыть подачу воды в квартиру, снимаются маховички. Конечно, жильцы этих домов не будут активными покупателями товаров для ремонта сантехники.

Итак, предварительный перечень домашних проблем, решением которых займется компания, готов. Теперь от него перейдем к ассортиментной политике и ассортиментному ряду.

 

 




Последнее изменение этой страницы: 2016-06-09

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.