Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Проблемная ситуация и ее анализ


 

В ходе анализа проблемы:

• она разбивается на множество отдельных частей;

• выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;

• выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;

• распознается вся совокупность причин и следствий;

• определяются закономерности возникновения и существования проблемы;

• разрабатываются рекомендации к действиям.

В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.

Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоя­тельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функциони­рование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу. Это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Проблемная ситуация может нести в себе несколько проблем.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления. Возможно выделить две категории проблемных ситуаций:

стереотипные;

уникальные, которые подразделяются на:

○ формализуемые проблемные ситуации;

○ слабоформализуемые проблемные ситуации.

Стереотипность ситуаций означает их частую повторяемость. Сле­довательно, появляется возможность накопления опыта подготовки вари­антов замысла и решений. При этом допустимо применение некоторых стереотипов в отработке замысла и решения, что позволяет формализовать и технологизировать процедуру подготовки вариантов выхода из ситуации.

Суть управленческой аналитики в данном случае – классификация проблемных ситуаций и отыскание для каждого класса ситуаций такого варианта управленческого решения, ко­торое в каждой ситуации данного класса не очень отличалось бы от опти­мального, а полученное отклонение было бы приемлемо в данной ситуа­ции. Описание признаков ситуаций каждого класса и соответствующих оптимальных в среднем для класса решений образует базу знаний органа управления по определенной проблеме. Ясно, что на каждом значительном временном отрезке база знаний по данной проблеме имеет свой уровень полноты и завершенности.

Уникальные – это такие ситуации, которые в целом не встречались в прошлом. Могли раньше иметь место какие-то части проблемы, но в це­лом она выглядит другой. Применение стереотипных решений может иметь непредсказуемые последствия.

Однако этим все многообразие проблемных ситуаций не исчерпывается. В процессе деятельности в различных звеньях организации постоянно возникают самые разные и непредсказуемые ситуации. Классифицировать их можно по-разному (рис. 6.1)[46]. Например, их можно условно разделить на три группы: внутренней среды, внешней среды и ситуации взаимодействия внутренней и внешней среды. Ситуации могут иметь общесистемный характер, касаться отдельных подсистем или элементов системы, носить ярко выраженный производст­венный, организационный, экономический, социальный или психологический характер. Значительно чаще они носят ком­плексный характер и требуют всестороннего исследования на основе использования системного подхода.

 

 


Рис. 6.1. Классификация ситуаций, возникающих

в деятельности предприятий

 

Управленческие ситуации могут быть: простыми и сложны­ми, хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу. Они могут требовать кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных программ действий или разовых мер.

Следует иметь в виду, что отдельный участок управления в организации находится всистеме общей управленческой си­туации, которая включает состояние организации и людских ресурсов, уровень основных задач и проблем развития. Общая управленческая ситуация определяет оценку конкретной ситуа­ции, выбор первоочередных задач, планирование времени ру­ководителя, труда сотрудников.

Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководи­тель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

• состояние выполнения намеченного плана, программы в на­стоящее время (за прошлый период);

• потенциал кадров, производительность труда;

• состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;

• цели и задачи управления на конкретном участке, их пер­спектива;

• соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;

• масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;

• основные факторы регулирования (поведение, организация);

• временные условия (сроки, ход производственного процес­са) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;

• условия окружающей среды и качество отношений с нею;

• внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

• материальные, моральные стимулы и их эффективность;

• работоспособность менеджеров;

• положение руководителя (престиж, авторитет), его объек­тивные позиции.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются со­ставным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могутсоставлять такие элемен­ты, как:

• предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);

• объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);

• субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);

• связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблемa?»);

• цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»).

Возможна иная структуризация проблемы (рис. 6.2).

 
 

 


Рис. 6.2. Круговая диаграмма структуры проблемного поля

 

Проблемы различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам (рис. 6.3)[47].

 


 

 

Рис. 6.3. Классификация проблем

Существуют и другие классификации проблем. Так, напри­мер, выделяются:

• по назначению – познавательные (теоретические) и проблемы реализации решений (поведенческие);

• по отношению к организации – внешние и внутренние; прямые и косвенные;

• по временному фактору – долговременные и краткосрочные.

Делятся также проблемы на планируемые и не планируемые, экстенсивно и интенсивно решаемые и т. д.

Н. Н. Тренев предложил классификацию проблем типового предприятия, предполагая, что у государ­ственных и коммерческих предпри­ятий они общие (рис. 6.4)[48].

 

 


Рис. 6.4

 

Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их эле­ментов[49]:

1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параме­трами. Подобные проблемы обеспечивают при своем ре­шении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.

2. С частично (на 40–80 %) управляемыми и прогнозируе­мыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем ис­пользуются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.

3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90 % неуправляемых параметров) параметрами, родившими­ся из революционных преобразований в технике, техно­логии, управлении. Как правило, у руководителя не мо­жет быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

Проблемы можно классифицировать по источни­кам их возникновения[50]:

• первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;

• вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Необходимо отличать проблемы от «псевдопроблем». Первые носят конструктивный жизненный характер, вторые обла­дают лишь кажущейся значимостью.

Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы (рис. 6.5):

 

 

 

 

 

 


Рис. 6.5

В практике анализа проблем используется графическое изображение профиля причин. На рис. 6.6 приведен пример четырехфакторного профиля. Четыре его плеча должны быть равны. Они делятся на отрезки, в каждом из которых отражается причина. Заштрихованная часть отражает масштаб причин.

 
 

 

 


Рис. 6.6

Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые воз­никают вновь ивновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются «типичные структуры», «архетипы систем»[51]. Они представляют собой ключ к уме­нию опознать реально возникающие проблемные ситуа­ции, так как боль­шинство управленческих ситуаций дос­таточно универсальны.

Сис­темные архетипы помогают менедже­рам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позво­ляют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять зна­ния смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, соци­ологии.

Архетип – это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формиру­ется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяю­щейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запу­стить проблемы, превратив их в хро­нические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными и их реше­ние не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут по­ставить под угрозу само существова­ние организации.

 
 

 

 

 


Рис. 6.7. Вариант комплексной диагностики предприятия[52]

 

Типы управленческого анализа

 

Управленческий анализ показывает:

• что мешает добиться эффективного размещения ценностей;

• нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;

• нет ли конфликта прав;

• существуют ли механизмы координации и не являются ли они тя­желовесными;

• эффективно ли ис­пользуются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;

• сбалансиро­ваны ли полномочия и ответствен­ность;

• существует ли разделение вла­сти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;

• адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Экономический анализ показывает:

• какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;

• какие структурные процессы про­исходят в экономике и на пред­приятии;

• как эти процессы скажутся на эф­фективности размещения ценнос­тей;

• какое наиболее эффективное раз­мещение ценностей будет в буду­щем.

Финансовый анализ показывает:

• насколько эффективно используются финансовые ресурсы;

• способность платить по своим счетам в настоящее и буду­щее время;

• как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;

• как быстро оборачиваются основ­ные и оборотные активы;

• не слишком ли изношены производственные мощности;

• достаточно ли вложений техно­логии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей про­дукцией;

• что происходит с запасами, неза­вершенной продукцией и дебитор­ской задолженностью;

• какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.

Анализ организационной структуры показывает:

• соответствует ли структура выб­ранному сегменту рынка, корпоратив­ной культуре и процессу принятия ре­шений;

• не является ли она тяжеловес­ной;

• не способствует ли излишнему накоплению запасов, объемам неза­вершенной продукции и дебиторской задолженности;

• способен ли персонал принимать собственные ре­шения и работать на сложном оборудо­вании;

• соблюдаются ли стандарты и дисциплина, контроль ис­полнения.

Анализ потоков показывает:

• исправно ли функционируют пото­ки;

• нет ли в них закупоривания или разрывов;

• скоординированы ли раз­личные потоки между собой.

Анализ системы стимулирования показывает:

• какими качествами дол­жен обладать сотрудник для своего повышения;

• степень дисциплинированности в коллективе, умение отдавать и исполнять приказы;

• профессио­нальная компетентность, умение выда­вать результат, готовность брать на себя риск и ответственность.

Анализ механизмов координации показывает:

• насколько специальные механизмы согласования выполняют свои функции и со­ответствуют предприятию, его страте­гии, ходу развития, рынку, организационной структуре, составу работников.

Технологический анализ показывает:

• насколько используемые техноло­гии соответствуют рынку и организа­ционной структуре предприятия;

• дос­таточно ли у предприятия патентов, ли­цензий, чтобы производить современ­ную продукцию;

• перспективны ли его НИОКР;

• планируются ли они и на­сколько эффективно проводятся;

• ожидаются ли «технологические революции» и к каким последствиям они могут привести;

• обеспечивают ли сис­темы управления и подготовки персо­нала эффективное использование обо­рудования;

• являются ли используе­мые технологии морально устаревшими, современными или передовыми.

Аналити­ческая деятельность – это удел управленца. Для управленца аналитическая дея­тельность лежит в плоскости базово­го процесса и является предметом са­мых серьезных размышлений. Аналитик – это уп­равленец, разрабатывающий реше­ния. Право придать результатам ана­литической деятельности статус нор­мы, необходимости их исполнения (императивности), остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.

Аналитическая деятельность руководителей и специалистов в государственной службе по сравнению с другими сферами управления имеет ряд особенностей[53]:

• она сориентирована на выполнение основной функции государ­ственных органов – создание наиболее благоприятных условий для жизнедеятельности населения данного региона или всей страны в целом;

• она исследует объект как целостность, состоящую из многих взаимодействующих друг с другом частей и подразделений;

• в процессе анализа необхо­димо постоянно отслеживать взаимодействие противоречивых общегосударственных, местных, групповых и личных интересов, своевременно вскрывать назревающие конфликты и факторы, которые их вызывают.

Реализация функции анализа распространяется на все элементы и компоненты организации, поэтому в управленческой структуре создаются обособленные подразделения по выполнению функций анализа. К таким подразделениям относятся социологические и аналитические службы. В деятельности этих подразделений анализ должен быть соединен с синтезом, с подготовкой материалов для выработки и обоснования управленческих прогнозов (альтернатив будущего управленческого решения), оценки реакции непосредственных исполнителей и тех, на кого направлены управленческие решения, на управленческие действия.

Типология дифференциальных аналитиков[54]:

Исследователь – аналитик, за­нимающийся непредвзятой реконструкцией ситуа­ции (что было, как все происходило, что имеется), основная задача – постро­ить непротиворечивую картину того, что случилось, с выстраиванием всех событий в непрерывный причинно-следственный ряд.

Ученый – это аналитик, который занимается исследованием и построе­нием концепций, преследуя одну цен­ность – определить истинное устрой­ство проблемной ситуации без поиска выходов из нее.

Проектировщик – аналитик, за­нимающийся разработкой проектов, стремящийся перевести кон­цептуальное представление в проект цели, а затем, если это необходимо, развернуть его в план, программу или технологию.

Советник – независимый анали­тик, занимающийся разработкой проектов для конкретного управленца (вот это сделать, а вот это не нужно делать и т. д.).

Концептолог – аналитик, зани­мающийся разработкой концепций, т. е. некоторых искусственных, теоре­тических конструкций, которые бы от­ражали суть ситуации.

Консультант – независимый ана­литик, занимающийся разработкой концепций для конкретного управ­ленца, что вынуждает его оперировать концепциями разного уровня абстрактности, и теми, которые подходят для всех уп­равленцев данного типа и только для кого-то одного.

Идеолог – аналитик, который за­нимается оценкой ситуации с точки зрения некоторой зафиксированной системы ценностей или идеалов.

Проблематизатор – аналитик, занимающийся постановкой и реше­нием проблем, стремясь при этом найти при­чину затруднений, возникших в управляемой деятельности, для этого он за­нимается сопоставлением концепту­ального и ситуационного материала, находит в них точки несоответствия и оформляет их как проблему, после чего решает эту проблему, привлекая для этого концептолога.

Прогнозист – аналитик, занима­ющийся рассмотрением вариантов поведения объекта анализа в зависи­мости от изменения внешних или вну­тренних для объекта условий.

Модельер– аналитик, который занимается проверкой проектов на реализуемость, но не на реальных объек­тах, а на их моделях.

Методолог– аналитик, который занимается разработкой методов ор­ганизации деятельности, в том числе и аналитической.

Прогрессор– аналитик, который занимается разработкой проектов усовершенствования деятельности.

Типология ин­тегральных аналитиков:

Инспектор (аудитор)проводит анализ, подчиненный нахождению меры несоответствия реально прово­димой деятельности имеющейся нор­ме этой деятельности, например зако­нодательству в какой-либо области. Это делается для того, чтобы обеспе­чить приведение реального действия в соответствие с уже известной нор­мой. Инспектор фиксирует полноцен­ность процессов реализации нормы с тем, чтобы выявить внешние дестаби­лизирующие факторы, потом анали­зирует сам характер реализации нормы с тем, чтобы выявить внутренние дестабилизирующие факторы.

Привлечение внешних для организации (учреждения) анали­тиков целесообразно в том случае, если в деятельности возникает значимое затруднение, которое не удается преодолеть за счет внутрен­них аналитических усилий или требу­ется получить наиболее надежный ва­риант решения. Такое привлечение может осу­ществляться в двух функциях: либо контрольно-корректировочной, не­обходимой для поддержания воспро­изводства, функционирования преж­ней системы деятельности, либо раз­вивающей, необходимой для созда­ния чего-то нового или усовершенст­вования старого.

Эксперт,в противовес инспекто­ру, рассматривает несоответствие прежней норме деятельности как ус­ловие перехода к новой норме или к новому образцу деятельности, чему-то более совершенному. Для эксперта не существует готовой нормы, отно­сительно которой он оценивает то или иное явление в деятельности, эту нор­му ему придется еще построить.

Экспертиза используется для изу­чения необычного в чем-то объекта в сопоставлении с теми, которые не требуют экспертизы (например, инно­вационного опыта). В более сложном случае при экспертизе решается по­знавательная задача, когда заранее неизвестны возможные свойства объ­екта. При этом чаще всего услуги экс­перта используются при наличии кон­куренции двух или более точек зре­ния на один объект. В этом проявляет­ся арбитражная функция экспертизы. Именно ее арбитражная роль и вы­нуждает не накапливать количест­во точек зрения, а переходить к сред­ствам сопоставимости отдельных вер­сий и их оценки на меру приближения к истине.

Осуществление функции анализа требует профессиональной подготовки, поэтому нецелесообразно ее выполнение лично менеджером. Консолидация социологических, психологических, экономических, политических, юридических и прочих профессиональных знаний усложняет управляемость специализированных подразделений, что усугубляется большим объемом выполняемых работ (полевые исследования).

При осуществлении функции анализа особого внимания требуют противоречия и пути их разрешения; тенденции развития и механизмы движения в соответствии с этими тенденциями; наиболее эффективные способы сохранения и развития функционального и структурного единства организации, противостояния внешним и внутренним воздействиям; приоритеты среди факторов влияния и проч.

В ана­литической деятельности можно выделить пять основных типов анали­за: ситуационный, ценностный, кон­цептуальный, проблемный и проект­ный, а само понятие аналитической деятельности подразумевает совме­щенное функционирование всех этих типов. Они кооперативно друг с дру­гом связаны, каждый принимает мате­риалы от одного соседа и передает результаты своего труда другому. Но каждое из этих звеньев аналитичес­кой деятельности может автономизироваться, стать самостоятельной дея­тельностью.

Решение о том, какого уровня сложности аналитическая деятель­ность должна быть применена для работы с конкретной проблемой или проблемной ситуацией, зависит, с одной стороны, от того, насколько фундаменталь­но само затруднение, возникшее в управляемой деятельности, а с дру­гой – от степени вашей готовности его преодолеть: только сейчас или раз и навсегда.

Базовый цикл ана­литики состоит из следующих этапов:

1. Нормальное функционирова­ние управляемой деятельнос­ти.

2. Возникновение затруднения в управляемой деятельности (либо реальное, либо по­тенциальное).

3. Переход к анализу.

4. Реконструкция ситуации за­труднения и ситуации, ей пред­шествующей (ситуационный анализ).

5. Подтверждение сохранения значимости функционирова­ния управляемой деятельности и необходимости ее измене­ния, определение основных принципов этого изменения (ценностный анализ).

6. Построение концепции изме­нения управляемой деятельно­сти (концептуальный анализ).

7. Сопоставление концепции из­менения управляемой деятель­ности с материалами ситуаци­онной реконструкции и опре­деление возможных измене­ний в сложившихся условиях. Выявление возможных про­блем при реализации измене­ний и определение путей их ре­шения (проблемный анализ).

8. Разработка проекта програм­мы изменения управляемой де­ятельности (проектный ана­лиз).

9. Защита проекта у руководства.

10. Окончание аналитической фазы и начало реализации разрабо­танной программы.

11. Нормальное функционирова­ние управляемой деятельнос­ти.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.