Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Технологии и модели управленческих решений


 

Существует традиционная технологическая схема процесса разработки и принятия управленческого решения (рис. 8.6).

 

 

 


Рис. 8.6. Традиционная технологическая схема процесса разработки

и принятия управленческого решения

 

Данная схема носит обобщающий характер. Для принятия конкретного решения необходима ее конкретизация, детализация, творческая адаптация и проч. На рис. 8.7 представлен вариант технологической схемы нахождения принципиально нового решения.

 

 


Рис. 8.7. Условная технология нахождения

принципиально нового решения

При глубоком изучении крупных проблем, требующих ре­шения, используется матема­тическое моделирование. Сущность моделирования состоит в подборе матема­тических схем, адекватно описывающих процессы, происходя­щие в действительности.

Строгая формализация социально-экономических процес­сов функционирования организации практически невозможна. Поэтому сложность составления математической модели связы­вается с тем, насколько точно она отражает реальность. А это во многом зависит от исходных данных и интерпретации получен­ных результатов. Тем не менее, математическое моделирование в социально-экономической области подчас выступает единст­венной возможностью количественного анализа процессов и явлений, так как натурный эксперимент либо невозможен, либо ограничен.

Основные типы моделей (рис. 8.8):

физическая (портретная) модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы;

аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (график, организационная схема);

математическая модель использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события;

индуктивная модель предполагает обобщение единичных частных фактов, учет специфических исторически сформированных свойств моделируемого процесса;

дедуктивная модель предполагает игнорирование конкретных фактов деятельности в пользу упрощенной системы гипотетических ситуаций;

проблемно-ориентированная модель использует различные методы моделирования управленческой проблемы;

одноцелевая модель;

многоцелевая модель;

однопериодная модель;

многопериодная модель и др.

Положительными характеристиками моделирования является:

• применение более совершенной технологии расчета в сравнении с иными методами;

• высокая степень обоснованности решений;

• сокращение сроков разработки решений;

• возможность выполнения обратной операции.

 

 

 


Рис. 8.8. Классификация моделей управленческих решений

 

Его особен­ность состоит в том, что, имея модель и исходные данные, мож­но рассчитать результат. Можно сориентироваться на тре­буемый результат и определить, какие исходные данные для этого необходимы. В управленческой деятельности эта возможность чрезвычайно важна.

Основные этапы моделирования управленческого решения:

I этап – постановка задачи (правильная постановка задачи важнее чем ее решение);

II этап – построение модели (определение главной цели модели, ожидаемых выходных нормативов или информации, которые могли бы руководству разрешить стоящую перед ним проблему);

III этап – проверка модели на достоверность (определение степени соответствия модели реальному миру);

IV этап – применение модели;

V этап – обновление модели.

Требования к модели управленческого решения:

полнота модели предполагает такую развернутость и детализацию, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности;

точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально;

глубина отражения первоначальной идеи характеризует модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности;

стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполни­теля четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых слож­ных ситуациях;

гибкость модели учитывает, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть при­емлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может;

согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и тому подобному с другими исполнителями;

мотивация модели решения.

Вопросы для самопроверки

 

1. Дайте определение управленческого решения.

2. Охарактеризуйте факторы, условия и критерии качественного управленческого решения.

3. Охарактеризуйте проявления эффективности управленческого решения.

4. Выделите критерии классификаций управленческих решений.

5. Охарактеризуйте основные этапы технологии принятия управленческого решения.

6. Охарактеризуйте основные формы разработки и формы реализации управленческого решения.

7. Проиллюстрируйте применение методов управленческого решения.

8. Проиллюстрируйте необходимость и результативность применения технологий моделирования управленческого решения.

 

Список литературы

 

1. Бирман, Л. А. Управленческие решения / Л. А. Бирман. – М., 2004.

2. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. – Минск, 1996.

3. Калигин, Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. – М., 2003.

4. Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. М., 1999.

5. Кулагин, О. А. Принятие решений в организациях / О. А. Кулагин. – СПб., 2001.

6. Литвак, Б. Г. Управленческие решения / Б. Г. Литвак. М., 1998.

7. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 2000.

8. Планкет, Л. Выработка и принятие управленческих решений / Л. Планкет, Т. Хейл. М., 1984.

9. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. – М., 2001.

10. Смирнов, Э. М. Разработка управленческого решения: учебник / Э. М. Смирнов. – М., 2000.

11. Фатхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения: учебное пособие / Р. А. Фатхутдинов. – М., 1997.

12. Юкаева, В. С. Управленческое решение: учебное пособие / В. С. Юкаева. – М., 1999.

 

 

 

 

Тема 9. УПРАВЛЕНческое планирование

 

Функция управленческого планирования ориентирована на детализацию процесса реализации принятого управленческого решения. Результатом процесса планирования в организации являет­ся система взаимосвязанных плановых документов – планов.

 

§ 1. Управленческое планирование: понятие, цели, задачи,

Влияние, элементы, механизмы

 

План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выде­лить на решение каждой задачи. План полезен как раз тем, что в процессе построения плана выявляются и устраняются воз­можные нестыковки, рассогласо­вания, противоречия. Эти рассогла­сования могут возникать, например, между:

• стратегией, тактикой, оператив­ным осуществлением;

• направлением развития, стратеги­ей конкуренции, используемыми средствами;

• выбранным сегментом рынка, ор­ганизационной структурой, систе­мой компенсации сотрудников.

В ходе управленческого планирования решается ряд основных задач эффективного выполнения принятого управленческого решения (рис. 9.1):

 

 


Рис. 9.1. Синтетическое планирование

• раздробление процесса реализации решения на отдельные операции тактического и операционного плана;

• определение временных рамок исполнения этих операций;

• персонификация ответственности за исполнение этих операций и проч.

Совокупность решаемых задач может быть самой различной, но структуры решаемых задач опре­деляют те проблемы, которые руководители бу­дут вынуждены встретить на пути ре­ализации поставленных целей. Зада­чи следует рассматривать в совокупности со всеми их взаимосвязями: временными, пространственными, ре­сурсными, логическими. Такое цело­стное рассмотрение позволяет избе­жать нестыковок и сформировать ин­тегрированный и согласованный план.

Решение указанных задач требует учета ряда факторов:

• миссии организации;

• результатов анализа внешней среды (экономические аспекты, политические, рыночные, технологические, международные, социальные, конкурентные);

• результатов внутриорганизационной диагностики (сферы обследования: маркетинговая, финансовая, технологическая, кадровая, имидж и культура);

• альтернатив контроля (всеобщий, выборочный, функциональный, скрытый и т. д.).

Процесс планирования услож­няется вместе с ростом размеров ор­ганизации. Так, при индивидуальном планировании может быть достаточно лишь понять, что надо делать до нача­ла работ, и таким образом избежать совершения необратимых негативных действий.

Планирование на уровне подразделений ос­новано на:

• формировании согласия относи­тельно целей;

• распределении работ между со­трудниками;

• координации работ;

• принятии персоналом целей работ;

• установлении горизонтальных свя­зей.

Планирование же на уровне орга­низации обязательно должно также предусматривать:

• распознавание и разрешение меж­групповых конфликтов;

• распределение работ и ответствен­ности между подразделениями;

• принятие группами целей органи­зации;

• вертикальные и горизонтальные связи;

• координацию деятельности групп и подразделений.

 


 

 

 

Рис. 9.2. Место планирования в управленческом цикле1


§ 2. Технологии процесса планирования

 

В общем виде процесс планирования включает три подпроцесса (рис. 9.3):

1) деятельность руководителя по планированию,

2) деятельность структурных подразделений по планированию,

3) совместную деятельность руководителя и структурных подразделений по планированию.

 


Рис. 9.3

 

На рис. 9.4 представлен вариант укрупненной схемы содержания процесса планирования[72].

 


Рис. 9.4. Укрупненная схема содержания процесса планирования

На рис. 9.5 представлена дробная схема самой процедуры планирования[73].

 

 

 


Рис. 9.5. Процедура планирования

 

Планирование в рамках организации может требовать его стандар­тизации и технологизации. Процесс планирова­ния можно разбить на последовательные стадии:

1) стадия концептуализации:

○ подстадия «мозгового штурма» (осознание всех воз­можных проблем и подходов к их решению);

○ подстадия здравого смысла (предварительный отсев заведомо фантастических и нереализуемых вариантов);

2) стадия проверки реализуемости:

○ деятельности по формированию и реализации плана;

○ оценка потребностей во:

времени;

персонале;

ресурсах;

оборудовании;

○ определение:

издержек по формирова­нию и реализации плана;

необходимых инвестиций;

3) стадия предварительного планирования;

4) стадия детализированного планирования;

5) стадия реализации;

6) стадия оценки полученных результатов.

Стадия проверки реализуемости включает в себя оценку:

• альтернатив и вариантов;

• рыночного потенциала;

• издержек;

• возможностей:

○ производства;

○ технической базы.

Результатами работы стадии проверки реализации являются:

• подробные описания проблем;

• анализ возможностей последних достижений технологий;

• оценка собственного технологиче­ского потенциала;

• проверка реализуемости вариан­тов;

• количественное оценивание сла­бостей, факторов риска, неопре­деленности и форс-мажора;

• сравнение по:

○ времени;

○ издержкам;

○ риску;

○ конечным результатам;

• формирование первоначальных:

○ целей и критериев;

○ оценок издержек;

○ плана развития.

Стадию предварительного планирования можно также назвать стадией фор­мирования требований, на которой рассматриваются:

• общее содержание работы;

• цели и их контексты;

• фактические нужды и пожелания потребителя;

• требования потребителя;

• аналогичные:

○ работы;

○ исследования;

○ документации;

○ спецификации;

• документация;

• потребности в:

○ оборудовании;

○ технологиях;

○ ресурсах:

материально-финансовых;

трудовых;

информационно-аналити­ческих;

○ навыках и умениях:

технических;

функциональных;

административно-управленчес­ких;

• предоставляемые партнерами:

○ производственные мощности;

○ оборудование;

○ услуги;

○ документацию;

• расписания работ;

• вспомогательные материалы.

Стадия детализированного планирования рассматривает всю организацию как сложную сеть взаимодействующих подразделений. Все используемые инструменты, методы и подходы планирования должны быть идентифицированы за­ранее во избежание возможных не­стыковок. В планирова­нии должно участвовать высшее и старшее руководство компании, а также руководители функциональ­ных подразделений.

Высшее руководство формирует:

• цели и задачи;

• систему оценки результатов;

• требования;

• основные «правила» и контекст игры;

• рамки:

○ время;

○ издержки;

○ конечные результаты;

• регламенты и процедуры;

• политику;

• формы отчетности.

В обязанности руководителей функциональных подразделений вхо­дит:

• детальное описание решаемых за­дач;

• составление подробных расписа­ний;

• распределение ресурсов;

• определение возможных источни­ков:

○ риска;

○ неопределенности;

○ конфликта.

Старшее руководство:

• выступает посредником между высшими менеджерами и руково­дителями функциональных подразделений;

• проясняет критические вопросы;

• обеспечивает контакты с руковод­ством клиентских компаний.

 


Рис. 9.6. Виды планирования на уровнях управления[74]

§ 3. Принципы эффективного планирования

 

Принципы эффективного управленческого планирования:

принцип ограничивающего фактора (учет ограничителей и препятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов);

принцип взятых обязательств (плановые обязательства должны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени);

принцип научной обоснованности и оптимальности;

принцип своевременности;

принцип комплексности (системная увязка всех разрабатываемых в организации планов);

принцип гибкости (план должен предусматривать возможность наступления непредвиденных событий и реакции на них, сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы);

принцип первичности планирования (план должен предварять действия по реализации принятого управленческого решения);

принцип плановых предположений (согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования);

принцип непрерывности планирования (благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием);

принцип итеративности (процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования);

принцип эффективности планирования (расходы и последствия от разработки плана должны способствовать достижению цели организации);

принцип единства научно-техни­ческих, социальных и экономических задач развития организации (находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки);

дисциплинирующий принцип (на основе ис­пользования обратной связи и контроля);

принцип плановых решений и проч.

Системный характер планирования образуется взаимодействием ряда начал: методологией планирования, системой органов планирования, системой показателей планирования, методикой. Должностные лица организации, которые занимаются формированием плана, должны учитывать два обстоятельства, которые противоречат друг другу:

с одной стороны, план должен быть достаточно детальным, чтобы во­время предвидеть и решать возникаю­щие проблемы, а также, чтобы коор­динировать усилия различных подраз­делений и специалистов;

с другой сто­роны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожи­данные возмущения со стороны внеш­ней среды и чтобы с выгодой использо­вать случайно появляющиеся возмож­ности.

Основные этапы – уровни планирования: миссия, цели, задачи, политика, тактика, курс действий, методы, процедуры, правила, программа.

Возможна классификация типов планов по этим уровням, то есть каждый уровень – это автономный план. В основе подобной классификации лежат два критерия: процессуальный и иерархический.

 

§ 4. Типы управленческого планирования

 

Для решения конкретных задач управления используется (рис. 9.7):

по периоду планирования – краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное планирование;

по цели – стратегическое (заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цик­ла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения), оперативное (заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей зада­чей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.), операционное планирование;

по содержанию планирования – продуктово-тематическое (заключается в формировании плана развития организации, определяющего ме­роприятия по обновлению продукции, совершенствованию тех­нологии и организации производства в организации), ресурсное (включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономи­ческих результатов и эффективности деятельности организации), объемно-календарное планирование (заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, пост­роении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и испол­нителей, распределения работ по отдельным календарным периодам);

по направленности на среду – внутриорганизационное и внешнеорганизационное планирование;

по замыслу планирования – планирование качественных изменений и количественных показателей;

по признаку подчиненности (иерархии) – общеорганизационное планирование, планирование деятельности отдельного подразделения, планирование деятельности отдельного сотрудника;

по адаптивности – жесткое и гибкое планирование;

по предмету планирования – проектное планирование, бюджетное, инновационное, кадровое, сбытовое, снабженческое, финансовое, инвестиционное, НИОКР-планирование;

по результату – желаемое, фактическое, идеальное, рациональное планирование;

по масштабности – интенсивное и экстенсивное планирование;

по субъекту планирования – экспертное, коллективное, коллегиальное, индивидуальное планирование;

по типу предварительного прогноза – рационалистическое (детерминистское) и вероятностное (стохастическое) планирование;

по приоритетности – первичное и вторичное (план составляется на основе плановых предположений относительно изменения ситуации в ближайшей перспективе) планирование;

по уровню стандартизации – планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий и проч.

Каждый вид планирования отличается составом решае­мых задач, используемой информации, планируемых пара­метров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Для российских предприятий различных форм собственности самым актуальным и востребованным является сквозное управленческое планирование – бюджетирование. Разработка регулярных производ­ственных и финансовых планов (бюд­жетов) является важнейшей состав­ляющей планово-аналитической рабо­ты компаний всех без исключения отраслей экономики, при том, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьиру­ется с учетом отраслевой специфики предприятия. Бюджетирование способствует уменьшению нерацио­нального использования средств пред­приятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.

Сводный бюджет промышленной компании состоит из трех бюджетов первого уровня:

 


Рис. 9.7. Типы управленческого планирования

 

 

операционного, который фокусиру­ется на моделировании будущих рас­ходов и доходов от текущих опера­ций за бюджетный период;

ин­вестиционного, который рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложе­ний, долгосрочных финансовых вло­жений);

финансового, целью которого является планирование баланса де­нежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обяза­тельств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюд­жетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетнос­ти:

• отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) – «выход­ная» форма операционного бюд­жета;

• отчет о движении денежных средств и отчет о движении фон­дов – «выходные» формы финан­сового бюджета;

• отчет об инвестициях – «выход­ная» форма инвестиционного бюд­жета;

• баланс – интегральная «выход­ная» форма, объединяющая ре­зультаты всех трех основных бюд­жетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Для сводного бюджета промыш­ленного предприятия характерна много­ступенчатая (многоуровневая) иерархическая структура (рис. 9.8), при которой бюджет каждого уровня состоит из бюджетов более низкого

 


Рис. 9.8. Взаимосвязь планов в системе планирования

уровня. Каждый из подбюджетов различ­ных уровней занимает свою строго оп­ределенную «нишу» и играет свою четкую «роль» в технологии составле­ния сводного бюджета компании.

Планированием в организациях должны заниматься специальные плановые органы и менеджеры различных уровней. При организации системы планирования в организации решаются три комплекса вопросов[75]:

• состав и характер спе­циализации органов планирования;

• формы координации ра­бот по планированию;

• характер формализации процессов планирования на предприятии.

Состав и характер специализации органов планирования в организациях определяется двумя основными факторами:

• уровнем централизации планирования в организации;

• ти­пом общей системы управления.

Для успешной реализации план должен формироваться на основе координиро­ванной работы как собственно плановых работников, так и лиц, занимающихся его реализацией. В противном случае одним из наибо­лее вероятных результатов планиро­вания может оказаться построение логически стройной конструкции, единственным недостатком которой будет ее практическая нереализуе­мость.

Для разработки любого типа плана могут использоваться четыре основных подхода:

удовлетворенческий подход (ориентирован на выживание при ограниченности и невосполнимости ресурсов);

подход «от достигнутого» (ориентирован на сохранение ста­тус-кво, текущего состояния организации, изменения стратегии, орга­низационной структуры и тому подобного, рассма­триваются как нежелательные, пото­му что эти изменения могут расстро­ить отлаженное функционирование, улучшение систем управле­ния, планирования поиска и анализа информации не приветствуется);

адаптационный подход (ориентирован на учет меняющихся условий, подстраивание под них, привлечение дополнительных ресурсов);

оптимизационный подход (ориентирован на достижение цели при незначительности ресурсного фактора влияния в силу избыточности последнего).

В любом случае план формируется ради достиже­ния результатов, ключевыми из кото­рых являются:

• позиция на рынке;

• интенсивность инноваций в:

○ продуктах;

○ деятельности;

• производительность:

○ руководителей;

○ персонала;

○ оборудования;

• привносимые ценности:

○ последовательность привноси­мых:

ценностей;

издержек;

○ отношения затраты/эффектив­ность;

• прибыль:

○ абсолютная;

○ удельная;

• возврат:

○ на собственность;

○ на активы;

○ на инвестиции;

○ продаж;

• моральный климат:

○ отношение к работе;

○ энтузиазм;

○ прогулы;

○ ответственность;

• ответственность перед:

○ акционерами;

○ потребителями и клиентами;

○ поставщиками;

○ сотрудниками;

○ обществом;

• ресурсы, выделенные для дости­жения целей:

○ материально-финансовые;

○ временные;

○ информационные.

 

§ 5. Методы управленческого планирования

 

Совокупность методов управленческого планирования достаточно обширна, так как вбирает в себя многие из методов управленческого прогнозирования:

балансовые методы (основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода): метод материально-вещественных балансов, метод стоимостных балансов, метод трудовых балансов;

методы нормирования (в основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции): отчетно-статистический метод, опытно-производ-ственный метод, аналитико-расчетный метод (при планировании чаще используются конкретные нормы – опытные, опытно-статистические, цеховые, заводские);

математико-статистические методы (ориентированы на оптимизационные расчеты на основе различного рода моделей): методы линейного программирования, методы оптимального программирования, методы динамического программирования, методы математической статистики, статистический корреляционный метод, комбинаторные методы, методы переводных коэффициентов и балльных оценок, использование условных вероятностей для оценки условной вероятности достижения результата в зависимости от уровня затрат на это, методы теорий расписаний и игр, методы массового обслуживания и управления запасами, методы матричных моделей, симплексный метод и т. д.;

метод планирования хозяйственной деятельности предприятия, представляющий собой один из экономических методов менеджмента (основаны на действии социально-экономических законов развития общества и экономической сферы);

методы программно-целевого планирования, как-то: метод дерева целей (взаимопривязка всей совокупности организационных целей и тех мероприятий, которые предполагается осуществить; ответственность за исполнение операций возлагается на тех лиц, чьи служебные полномочия созданы для достижения соответствующей цели) и др.;

методы экспертных оценок;

метод сетевого планирования, позволяющий учитывать временную и технологическую последовательность выполнения запланированных работ; их обеспеченность необходимыми исполнителями;

метод использования функций штрафа и проч.

При планировании полезно:

○ дать возможность исполнителям строить свои собственные планы;

○ в первую очередь сформировать видение и цели;

○ предоставить цели и приоритеты плановым работникам;

○ поддерживать гибкую, творчес­кую, адаптивную атмосферу;

○ сохранять баланс интересов;

○ приветствовать интерес и участие представителей высших эшелонов власти;

○ ознакомиться с возможностями бюджета и планируемыми расхо­дами;

○ проверять предпосылки, заложен­ные в основу построения прогно­зов;

○ ориентироваться не только и не столько на сегодняшнее положе­ние организации, сколько на виде­ние ее позиции в будущие моменты времени;

○ поощрять лиц, имеющих реальный взгляд на вещи.

Вопросы для самопроверки

 

1. Дайте определение управленческого плана.

2. Охарактеризуйте цели и задачи управленческого планирования.

3. Проведите сравнительный анализ управленческого прогнозирования и планирования.

4. Охарактеризуйте проявления эффективности управленческого планирования.

5. Охарактеризуйте основные принципы, соблюдение которых управленцем обеспечивает эффективность планирования.

6. Выделите критерии классификаций управленческих планов.

7. Охарактеризуйте основные этапы технологии разработки управленческого плана.

8. Проиллюстрируйте применение методов управленческого планирования.

 

Список литературы

 

1. Анискин, Ю. П. Планирование и контроллинг: учебник / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – М., 2003.

2. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. – М., 2000.

3. Гэлловэй, Л. Операционный менеджмент / Л. Гэлловэй. – СПб., 2002.

4. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебник / Н. И. Кабушкин. – Минск, 1996.

5. Калигин, Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. – М., 2003.

6. Карпов, А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. – М., 1999.

7. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М., 2001.

8. Мардас, А. Н. Организационный менеджмент / А. Н. Мардас, О. А. Мардас. – СПб., 2003.

9. Общий и специальный менеджмент: учебник / общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М., 2001.

10. Общий менеджмент: дайджест учебного курса / под ред. А. К. Казанцева. – М., 1999.

11. Современное управление: энциклопедический справочник: в 2 т. – М., 1997.

12. Управление организацией: учебник / под ред. З. П. Румянцевой, А. Г. Поршнева, Н. А. Соломатина. – М., 1999.

 

 

 

 

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.