Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Тема 18. ЛИДЕР И ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ


Тема 18. ЛИДЕР И ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

§ 1. Лидер и лидерство: основные понятия

 

Лидер представляет собой лицо, наделенное властными полномочиями в структуре неформальных взаимоотношений. Неформальные группы образуются в результате нерегламентированной, спонтанной активности людей, вступающих между собой в регулярные взаимодейст­вия. Формальные группы – это группы, созданные по воле руководства, а неформальные – продукт стихийного взаимо­действия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. Формальная организация создается по заранее выработанному плану. Неформальная организация является своеобразной ре­акцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные по­требности[1]:

• в социальной принадлежности – эта потребность в принадлежности к какой-либо социальной общности является одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей человека, ее неудовлетворенность порождает сильные негативные эмоции, и, наоборот, – удовлетворение ведет к чувству социаль­ного и личностного комфорта;

• в общении – помимо того, что она сама по себе является одной из главных потребностей человека, удовлетворяе­мой лишь через групповые контакты, эта потребность ведет к повышению меры информиро­ванности, а через это – расширяет адаптивные (приспособительные) возможности человека, повышает эффективность его контактов с внешним миром;

• в защите – степень защищенности человека, включенного в группу, выше индивидуальной защищенности, и осознание этого факта также выступает причиной объединения людей в группы;

• в поддержке – люди вынуждены объединяться в группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть прису­щую им ограниченность индивидуальных возможностей, осозна­ние этой ограниченности и необходимости ее преодоления по­рождает сильную потребность в помощи, а она, в свою очередь, ведет к образованию групп, прежде всего, неформальных.

С учетом современных представлений понятие лидерства в обоб­щенном виде трактуется, как способность мобилизовать потенциальные психологические потребности последователей (подчиненных) и опереть­ся на них в момент острого соперничества или конфликта. В этом смысле лидерство – это отношения, возникающие в ходе взаимного стимулирования и поддержки, благодаря чему побуждения людей превращаются в их участие, дающее конкретные результаты[2].

Вся групповая динамика неформальных организаций обусловлена закономерностями межличностных взаимодействий как таковых. И формальные, и неформальные группы должны быть по необходимости как-то организованы, что и происходит в дейст­вительности. Основным и относительно наиболее простым спо­собом такой организации является выделение среди членов группы человека, на которого возлагаются функции по ее координа­ции. В неформальных группах этот человек выделя­ется самой группой,делегируется ею в эту позицию.

Лидерство строится на отношениях типа «лидер-последователи», а не «начальник-подчиненный». Не всякий менеджер может быть лидером, хотя совпадение в одном лице в организации лидера и руководителя было бы идеальной ситуацией. Руководитель должен стремиться к обладанию статуса лидера своего коллектива, хотя данный статус для него столь же доступен и недоступен, как и для любого другого сотрудника. Сочетание статусов руководителя и лидера позволяет субъекту управления задействовать на благо организации неформальные ресурсы коллектива, не прибегая к дополнительным материальным затратам.

Эффективность деятельности лидера определяется степенью его влияния на других членов коллектива и на процесс принятия решений, а эффективность работы руководителя – степенью достижения общих целей орга­низации. Менеджер в своем влиянии на работу подчинен­ных и построении отношений с ними использует прежде всего должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидер­ство же как специфический тип отношений управления осно­вывается больше на процессе социального воздействия, а точ­нее на взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимо­зависимости его участников. В отличие от собственно управле­ния, лидерство предполагает наличие в организации последова­телей, а не подчиненных.

Процесс управления осуществляется в основном сверху вниз с помощью манипулирования и при­нуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера. В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления, но диапазон власти лидера может быть более широким, чем у руководителя, и не стесненным рамками полномочий и струк­тур.

В рамках стандартного менеджмента искусство управления подразумевает способность руководителя установить необходимые деловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.

Проблема использования категорий «лидер­ство» и «руководство» состоит в том, что в английском языке тер­мины «лидер» и «руководитель» являются синонимами, в то вре­мя как в русском языке эти понятия употребляются как самосто­ятельные. При этом они обозначают два различных явления, ко­торые отличаются по содержанию (табл. 18.1)[3].

 

Таблица 18.1

Стратегии влияния

 

Возмездие (принуждение и запугивание)  
Общая форма «Если вы этого не сделаете, вы пожалеете!»  
Угроза «Если вы не подчинитесь, я вас накажу»  
Социальное давление «Другие члены вашей группы согласны. Так какое ваше решение?»  
Достаточно «Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь»  
Ощущаемый недостаток и давление времени «Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность / создадите проблемы другим людям»  
Избегайте причинять боль другим «Если вы не согласитесь, это причинит вред другим»  
Взаимодействие (обмен и интеграция)
Общая форма «Если вы выполните Х, вы получите Y»  
Обещание «Если вы подчинитесь, я вас вознагражу»  
Уважение «Люди, мнением которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы подчинитесь (не подчинитесь)»  
«Кредит» «Я сделаю для вас что-нибудь, чего вы хотите; вы тогда сделаете это для меня?»  
Обязательство «Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом я оказал вам услуги (даже если я не беру на себя никаких обязательств в отношении будущего...)»  
Взаимный компромисс «Я снизил мое первоначальное предложение/ цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите тем же (не важно, насколько неразумным, было мое первоначальное предложение)»  
Рост обязательств «Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны (но потом я потребую больше)»  

 

Окончание табл. 18.3  
Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях)
Общая форма «Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с /хорошо для/ необходимо для...»  
Доказательство «Эти факты / мнение экспертов демонстрируют достоин­ства моей позиции/ просьбы»  
Потребность «Вот что мне надо; вы поможете?»  
Достижение цели «Уступчивость поможет вам достичь своей личной цели»  
Схожесть ценностей «Это действие соответствует вашей приверженности X»  
Готовность «Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности / опыт»  
Лояльность «Поскольку мы друзья, вы сделаете это?»  
Альтруизм «Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага»  

 

Успех в реализации задач, стоящих перед лидером, зависит от правильного выбора и использования стратегии влияния в зависимости от ситуации (табл. 18.4).

Таблица 18.4

Сравнение стратегий влияния

 

Стратегия влияния Когда использовать Возможные преимуще­ства Возможные недостатки Возможные обвинения
Возмездие Неравенство власти в пользу воздействую-щего Преданность и качество не важны Жесткие временные рамки Серьезные нарушения Проблема неважна Быстрое, непосредственное действие Апеллирует к чувству личной безопас­ности Подавляет приверженность, творчество Небезопасно для лидера Порождает чувство обиды Порождает чувство страха потерять работу / должность Нарушение прав
Продолжение табл. 18.4
    Если вопрос важен, возмездие маловероятно Конкретная, недвусмысленная просьба Возможно со- противление требованию   Порождает страх допустить ошибку Порождает страх быть обойденным другими Порождает страх потерять собственное «Я» Порождает чувство страха не справиться с работой Надо усиливать серьезность угроз для поддержания давления «Дороговизна» – она требует разветвленной и громоздкой системы контроля Скованность, страх, месть, отчуждение  
         
Взаимодействие Стороны взаимозависимы Каждая из сторон имеет нечто важное для другой     Редкие случаи обиды Нет необходимости в доказательстве правомочности требования Возникает инструментальный взгляд на работу (конкретные вознаграждения за конкретные действия) Несправедли­вость, разбитые ожидания, манипуляция
Окончание табл. 18.4
  Достаточно времени для переговоров   Существуют установленные нормы обмена   Стороны доверяют друг другу   Преданность общим целям и ценностям не критична   Потребности специфичны и краткосрочны   Порождает у людей ощущение, что условия назначения открыты для переговоров  
Обоснование Достаточно времени для пространного обсуждения   Общие цели/ ценности   Стороны доверяют друг другу и уверены во взаимной надежности   Стороны удовлетворены существующими взаимоотношениями Потребность надзора увеличивается Необходимо определенное время для создания атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участников)   Требуется наличие общих целей и ценностей Разница мнений, противоречия в представлениях о приоритетах

 

Основные традиционные концепции лидерства[6]:

личностно-поведенческие – появление лидера зависит от его личных качеств и его поведения;

ситуационные – появление лидера зависит от требований сложившейся ситуации;

атрибутивного лидерства – атрибутивные помехи (приписывание внутрен­них причин плохой работы последователю и недостоверная информация о нем, на­пример, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают вос­приятие лидера и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении, так как в результате последователи чрезмерно влияют на лидера, что может привести к развалу неформальной группы, но если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение лидера в ра­боте с последователями принимаются ими), то организация функционирует эффек­тивно и происходит обогащение отношений, что достигается, если обе стороны извлекают уроки из поведения друг друга;

харизматического лидерства – лидер может эффективно влиять на последователей, не отдавая себе отчета в том, «что» и «как» он делает, он может только догадываться, что обладает харизматическим влиянием, под которым понимается влияние, основанное не на логике действий, а на особых личных качествах (внешняя и внутренняя привлекательность, имид­ж, манера и стиль поведения, речь, жесты, позы и т. д.), харизма дает лидеру власть над людьми, формирует у последователей симпатию вплоть до обожания и готовность следовать за лидером;

преобразующего лидерства – спо­собность лидера переводить новые видения решения проблем в действия последо­вателей, привлекать последователей к управлению и самому активно участвовать в дея­тельности группы, вызывать их энтузиазм, постоянно балансировать между соглашательством с группой и доминированием в ней, при этом лидер-преобразователь вдохновляет творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами; отноше­ния с последователями строятся по принципу «уважаю/ рассчитываю», при этом последователи вдохновляются не краткосроч­ными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочными – из­мениться всей группой путем развития.

Теории лидерских качеств

 

Автор Сущность теории Лидерские качества
Р. Стогдилл Выделил основные пять качеств, присущих эффективному лидеру • Ум и интеллектуальность • Господство или преобладание над другими • Уверенность в себе • Активность и энергичность • Знание дела
О. Тид Преуспевающие руководители должны обладать четко идентифицируемыми чертами • Физическая и эмоциональная выносливость • Понимание назначения организации и направление ее деятельности • Энтузиазм • Дружелюбие и привязанность • Порядочность
Э. Гизелли Наиболее важные характеристики руководителя проранжированы и разделены на три группы: профессиональные навыки личностные характеристики мотивирующие факторы • Авторитарные наклонности • Профессиональные достижения • Уровень образования • Самореализация • Самоуверенность • Решительность • Отсутствие потребности в защите • Происхождение из рабочей среды

Окончание табл. 18.5

Автор Сущность теории Лидерские качества
    • Инициативность • Отсутствие финансовой зависимости • Желание обладать властью • Зрелость • Физические навыки
Г. Юкл Выделил основные семь качеств, которые обязательно должны быть присущи руководителю • Креативность • Организаторские способности • Способность убеждать • Дипломатичность • Тактичность • Риторические способности • Понимание задачи
У. Беннис Наиболее важные лидерские качества разделил на четыре группы: физиологические психологические (эмоциональные) умственные (интеллектуальные) личностно-деловые • Рост, вес, сложение, внешний вид, здоровье, энергичность движений • Инициативность, честность, смелость, самоуверенность, уравновешенность, независимость, интуитивность • Ум и логика, рассудительность, оригинальность, образованность, знание дела, речевая развитость, любопытство и познавательность, индуктивность • Такт и дипломатичность, умение брать на себя ответственность, уметь организовывать, убедить, разбираться в людях, иметь чувство юмора, умение кооперировать и сотрудничать

 

Таблица 18.6

Теория поведенческого подхода

 

Автор теории Виды стилей руководителя Характеристика стилей руководителя
К. Левин 1. Автократи­ческий     2. Демократи­ческий   3. Либеральный   1. Централизация полномочий, структурирование работы, едино­личное принятие решений, жесткий контроль и стимулирование, действие на основе приказов, санк­ций   2. Децентрализация полномочий, коллегиальность принятия реше­ния, развитие творчества работни­ков, поощрение инициативы, сво­бода доступа к информации   3. Минимальное участие руководи­теля в управлении группой, отсут­ствие похвалы, порицания сотруд­ничества, предложения по работе формируются спонтанно на основе интересов лидеров подгрупп
Д. МакГрегор 1. Руководитель теории X     2. Руководитель теории Y 1. Использование директивных, жестких методов управления. Отно­шение к подчиненным недоверчи­вое. Использование принуждения и наказания как факторов мотивации труда. Ограничение свободы и авто­номии подчиненных   2. Отношение партнерства между руководителем и работниками. Раз­витие самоуправления, самоконтро­ля, творчества и инициативы работ­ников

Продолжение табл. 18.6

Автор теории Виды стилей руководителя Характеристика стилей руководителя
     
Р. Лайкерт I. Этап 1. Сосредоточенный на человеке     2. Сосредоточенный на работе   II. Этап 1.Эксплуататорско- авторитарный     2. Благосклонно- авторитарный   3. Консультативно- демократический   4. Соучастный   1. Основной упор делается на характер взаимоотношений, привлечение подчиненных к процессу принятия решения, поощрение прогрессивного роста работников 2. Основной упор делается на техническую оснащенность производства, рост производительности труда, разработку систем стимулирования труда   1. Отсутствие уверенности и доверия к подчиненным, принуждение к труду, отсутствие делегирования, отношения по типу «хозяин-раб» 2. Поддержание авторитарных отношений с подчиненными, принуждение к труду отсутствует, используются различные системы вознаграждения. Проявляется забота о подчиненных, делегируются им некоторые полномочия 3. Большое доверие к подчиненным, имеется двухстороннее общение, консультации с подчиненными, конкретные решения принимаются подчиненными, частичное доверие 4. Привлечение работников к процессу принятия решений, полное доверие подчиненным, отношения дружеские
Продолжение табл. 18.6
Автор теории Виды стилей руководителя Характеристика стилей руководителя
     
Группа из университета в штате Огайо (США) 1. Классифицированный по структуре   2. Классифицированный по вниманию к подчи- ненным 1. Распределение производственных ролей между подчиненными, руководитель планирует и составляет графики работ, расписывает задания и объясняет требования   2. Двухстороннее общение, апелляция к потребностям более высокого уровня, организация взаимоотношений с подчиненными на основе уважения, доверия
Р. Блэйк и Д. Мутон (управленческая решетка)   1. Объединенное управление     2. Социальное управление     3. Организационное управление     4. Власть подчинения     5. Групповое управление 1. Минимальные усилия руководителя для достижения уровня работы, позволяющего избежать увольнения работников   2. Минимальное внимание эффективности выполнения заданий. Максимальное внимание к подчиненным, к характеру взаимоотношений с ними   3. Умеренное внимание к производственным результатам и подчиненным   4. Максимальное внимание эффективности выполнения заданий. Минимальное внимание к подчиненным   5. Усиленное внимание к подчиненным, основанное на доверии и уважении: формирование команды единомышленников, которая ведет к высоким производственным результатам и сознательному приобщению к целям организации
Окончание табл. 18.6
Автор теории Виды стилей руководителя Характеристика стилей руководителя
     
Т. Коно 1. Новаторско- аналитический     2. Новаторско- интуитивный     3. Консервативно- аналитический   4. Консервативно-интуитивный 1. Регулярные совещания с подчиненными. Открытость в отношениях, создание групповых самостоятельных структур, вовлеченность подчиненных в процесс принятия управленческих решений   2. Решения спускаются «сверху вниз». Идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, низкая вовлеченность сотрудников, навязывание своего мнения   3. Решения принимаются единолично, на основе тщательного сбора информации. Взыскательное отношение к подчиненным, игнорирование инициативы   4. Единоличное принятие решений. Консервативность в отношении подчиненных, наказанием неудачу, отсутствие идей и прогнозирования, негибкость, требования подчинен­ности

Теории ситуационного подхода

Автор теории Виды стилей руководителя Характеристика стилей руководителя
     
Модель Фидлера.   Основания классифика­ции – соотноше­ния трех факторов: 1. Отноше­ния меж- ду руководителем и подчиненным 2.Структура задачи 3. Должностные полномочия 1. Ориентирован­ный на задачу   2. Ориентирован­ный на человечес­кие отношения 1. Хорошие – структурирована – сильные 2. Хорошие – структурирована – слабые 3. Хорошие – не структурирована – сильные 4. Хорошие – не структурирована – слабые 5. Плохие – структурирована – сильные 6. Плохие – структурирована – слабые 7. Плохие – не структурирована – сильные 8. Плохие – не структурирована – слабые
     
Модель Митчела и Хауса.   Основание классификации – степень ориентации на человеческие отношения или на работу 1. Стиль поддержки   2. Инструментальный стиль     3. Стиль, поощряющий участие (партисипативный)     1. Внимание к потребностям подчиненных, их благополучию, статусу. Обращение с подчиненными на равных   2. Ориентирован на работу, задачу. Подчиненным точно определяются конкретные задания, поддерживаются четкие графики выполнения, определяются стандарты исполнения   3. Предоставление информации подчиненным с целью привлечения их идей и предложений для принятия решений группой. Практикуется проведение консультаций с подчиненными  
Продолжение табл. 18.7
Автор теории Виды стилей руководителя Характеристика стилей руководителя
     
  4. Стиль, ориентированный на достижения (поддержки) 4. Постановка сложной задачи перед подчиненными с целью активизации их возможностей и повышения уверенности в своих силах
     
Теория жизненного цикла Херси и Бланшира.   Основание классификации – уровень зрелости подчиненных 1. «Давать указания»     2. «Продавать указания»   3. Участвовать     4. Делегировать 1. Используется при низком уровне зрелости подчиненных, так как они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу. Ориентирован на задачу   2. Ориентирован на задачу и на отношения. Подразумевает наличие желания у подчиненных нести ответственность, но они обладают средним уровнем зрелости, т. е. еще не могут нести ответственность. Руководитель дает конкретные инструкции, но поддерживает инициативу   3. Умеренная зрелость подчиненных. Подчиненные могут, но не хотят нести ответственность. Руководитель ориентирован на отношения. Повышает мотивацию участия в ППУР, не дает указаний   4. Высокая зрелость исполнителя. Ориентирован на задачу. Руководитель позволяет подчиненным действовать самостоятельно, так как они знают, что и как делать и сознают степень ответственности
       
Окончание табл. 18.7
Автор теории Виды стилей руководителя Характеристика стилей руководителя
     
Модель Врума – Йетгона. Основание классификации – степень участия подчиненных в принятии решений 1. Автократический   2. Консультативный     3. Соучастный 1. а) руководитель сам принимает решение на основе информации, которой он обладает б) руководитель принимает решение самостоятельно на основе информации, предоставленной подчиненными   2. а) руководитель излагает проблему индивидуально подчиненным и выслушивает их предложения, а затем сам принимает решение б) руководитель излагает проблему группе подчиненных и выслушивает их предложения. Решение принимает самостоятельно   3. Руководитель излагает проблему группе. Решение принимается совместно с группой, на основе консенсуса. Роль руководителя – организационная
К. Арджирис Основание – требование реальности «Ориентированный на реальность» (адаптивность) Развивается по многим направлениям, в зависимости от ситуации. Руководитель ведет себя по-разному – в зависимости от требований реальности
       

Виды харизматических лидеров

 

Неэтический харизматический лидер Этический харизматический лидер
Использует власть только в личных интересах Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения своих решений Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей Учит, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов

 

Харизматическому лидеру при­писывают способность передать значе­ние своего видения посредством межличностной коммуникации (пуб­ликации, речь, жесты, позы и т. п.) последователям таким образом, что это производит на них сильное впечатление и стимулирует к действиям. Для сплочения последователей лидеру важно развить вокруг себя отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие па себя риска и совершение неординарных действий или поступков. Лидер обязан продемонстрировать способность к реа­лизации своего видения через делегирование полномочии последова­телям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответству­ющим образом.

В обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматическо­го лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

 

Модель современного лидерства

 

Для большинства менеджеров и организаций сегодняшнего дня свойственна модель лидерства, которая первоначально охарактеризована в работе Н. Макиавелли «Государь» (кроме того, Сан Цзы «Искусство войны», Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» и др.)[10]. Н. Макиавелли утверждает, что лидеру «нет необходимости обладать хорошими качествами, но важно создавать впе­чатление, что они есть, полезно быть великим притворщи­ком и лицемером». Низко оценивая челове­ческую природу, Н. Макиавелли являлся сторонником уп­равления при помощи обмана и интриг, триумфа силы над разумом, так как комбинация вооружения до зубов и хитрости скорее позволит достичь целей.

Подобно тем лидерам, которых Н. Макиавелли старался защи­тить, многие нынешние лидеры часто рассматривают себя как прирожденных правителей, в чьи руки организации должны быть переданы целиком и полностью. Это свойственно тем организациям, которые погрязли во внутренних интри­гах, а с другой стороны, является признаком появления и развития таких интриг.

Для XXI в. такая модель не эффективна. Она проигрывает перед другой моделью, в которой акцент делается на тонком искусст­ве убеждения. Идея, что цель оправдывает средства, постепенно сходит на нет. Тонкое искусство управления отношениями, является целью, при помощи которой мож­но создавать будущие возможности. Приходит осознание того, что у организаций имеются и другие цели помимо максимизации прибыли.

Лидер нового типа (разработчики модели – Р. Уотерман, М. К. де Бри, Л. Сайлес, Ч. Швенк, Н. Тичи, Д. Коттер и др.) – это люди, управляющие на основе необходимости достиже­ния консенсуса. Современные лидеры понимают, что необходимо поделиться частью контроля, чтобы получить результаты, другими словами, они действуют как наставники, а не как боссы. Вместо того чтобы рассматривать лидерство как синоним диктатуры, лидерство есть более тонкое искусство, связанное с челове­ческими аспектами деятельности. Активно ломается барьер между лидерством и менеджментом. «Люди созрели для умно­го, понимающего и личного типа лидерства, поэтому они скорее готовы, чтобы их вели, чем ими руководили»[11].

Особый ореол руководителей-лидеров связан с их способностями воодушевлять людей в своих организациях. Они сами работают очень упорно и имеют высокую сопротивляемость к стрессам. Кроме того, такие лидеры всегда очень хорошо понимают, в чем заключаются их просчеты. В связи с этим они хотят удостовериться, что отыскали подходящих сотрудников, которые могут заняться теми областями, в которых слабы сами.

В настоящее время становится очень важным обладание явно выраженными качествами для командных действий. Современным лидерам, чтобы выжить, приходится быть прагматичными и гибкими. Они сильнее ориентируются на людей, чем на задачи.

Корпоративные лиде­ры и организации в настоящее время постоянно сталкиваются с «адаптивны­ми вызовами». Ноу-хау технического характера для решения по­добных задач часто существуют, однако это не обязательно делает жизнь легче. Адаптивная работа требуется, когда глубоко укоренившиеся представления меняются, когда ценности, которые до этого позволяли добиться успеха, становятся менее значимыми и когда появляются соперничающие друг с другом перспективы.

Адаптивная работа требует адаптационного лидерства, основанного на шести умениях:

• умение заниматься текущими вопросами, не упус­кая при этом из виду общей перспективы, что является предпосыл­кой успеха;

• умение идентифицировать адаптивный вызов, т. е. проникать в сущность проблем;

• умение регулировать неприятности, так как изменения вы­зывают напряжение и недовольство, а слишком большая динамика изменений или непредоставление людям возможности так или ина­че снять напряжение являются контрпродуктивными;

• умение поддерживать сосре­доточенное внимание», так как людям необходимо лидерство, помогающее им сфокусироваться на решении действительно важных и трудных вопросов, которые они в противном случае проигнорировали бы;

• умение делегировать работу тем сотрудникам, которые должны ее делать;

• умение защищать голоса, иду­щие снизу, т. е. люди должны иметь возможность высказывать свои мнения даже в том случае, если они не совпадают с мнением руководства.

Время, когда руководитель отдавал приказы, прошло и насту­пает время выслушивания. Современные лидеры должны уделять много времени непосредственному общению со своими сотрудниками, например, занимаясь наставниче­ством. В настоящее время от лидеров ожидается высокая само­отдача. Эффективные лидеры понимают, что конечной задачей лидерства является поддержание успеха, что, в свою очередь, требу­ет постоянной культивации будущих лидеров. В связи с этим лидеры должны вкладывать и время, и усилия в развитие лидеров завтрашнего дня и непосредственно общаться с теми, кто придет им на смену.

Н. Тичи разработал концепцию «двигателя лидерства», основная идея которой состоит в том, что в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне ме­неджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления. Иными словами, эффективный ли­дер не только сам обладает набором качеств и умений, необхо­димых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и умеет подготовить ква­лифицированных последователей и преемников, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.

Эффективные лидеры обладают тем, что Н. Тичи назвал переда­ваемой точкой зрения – четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая фор­мулируется лидером таким образом, что полностью и без затруд­нений воспринимается последователями. Более того, воспита­ние новых лидеров в таких организациях становится частью кор­поративной культуры, таким образом, включается «двигатель ли­дерства».

Знание того, когда можно действовать, является интегральной частью навыков и умений современного лидера. Ошибаются лидеры, которые остаются в организации и в управлении, хотя пользы от этого нет. Лидеры, как и продукты, имеют свой цикл жизни (М. К. де Бри).

Новый лидер должен добавлять ценность как тренер, наставник и лицо, которое решает проблемы, позволяет людям самим добивать­ся успеха и нести ответственность за свои неудачи, а также посто­янно оценивает собственную роль лидера и непрерывно расширяет ее. Лидеры не выполняют за сотрудни­ков их работу и не позволяют создавать культы личности.

Для лидера чрезвычайно важна способность создавать и поддерживать привлекательные цели. Возможновыделить три основных процесса, связанных с ли­дерством: задание направления; подбор и расстановка людей; мотивация и вдохновение. По своей сути это признание того, что лидер не может действовать в одиночку. Питер Друкер заметил, что лидеры обычно говорят «мы», а не «я». Сердцевиной современного лидерства является афоризм: «Истинное лидерство – это служение, а не реализация своих эго­истических целей».

Вопросы для самопроверки

 

1. Дайте определение понятий «лидер» и «лидерство».

2. Дайте сравнительную характеристику лидерства и руководства в системах формальных и неформальных взаимоотношений.

3. Охарактеризуйте властные возможности лидера.

4. Дайте развернутую характеристику модели личностно-пове-денческого лидерства.

5. Дайте развернутую характеристику модели ситуационного лидерства.

6. Дайте развернутую характеристику модели атрибутивного лидерства.

7. Дайте развернутую характеристику модели харизматического лидерства.

8. Дайте развернутую характеристику модели преобразующего (реформаторского) лидерства.

9. Охарактеризуйте качества эффективного лидерства и



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.