Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену


 

Источник власти Описание
Вознаграждение   Лидер обладает ресурсами, необходимыми для вознаграждения последователей
Принуждение Источник власти – страх (например, потерять работу)
Легитимность   Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценностями последователей, поэтому они «передают» лидеру полномочия
Экспертиза Основа власти – знания и опыт, относящиеся к заданию
Харизма   Черты личности, делающие лидера привлекательным в глазах последователей

Из данной таблицы следует, что у лидера есть широкие воз­можности приобретения личной власти, привлекательной для последователей. В то же время воздействие лидера на них может сильно возрасти при переходе от непосредственного примене­ния власти к использованию различных стратегий влияния (табл. 18.3), так как влияние позволяет добиваться от других нужных результатов даже в отсутствие какой-либо власти над ними.

Таблица 18.3

Стратегии влияния

 

Возмездие (принуждение и запугивание)  
Общая форма «Если вы этого не сделаете, вы пожалеете!»  
Угроза «Если вы не подчинитесь, я вас накажу»  
Социальное давление «Другие члены вашей группы согласны. Так какое ваше решение?»  
Достаточно «Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь»  
Ощущаемый недостаток и давление времени «Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность / создадите проблемы другим людям»  
Избегайте причинять боль другим «Если вы не согласитесь, это причинит вред другим»  
Взаимодействие (обмен и интеграция)
Общая форма «Если вы выполните Х, вы получите Y»  
Обещание «Если вы подчинитесь, я вас вознагражу»  
Уважение «Люди, мнением которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы подчинитесь (не подчинитесь)»  
«Кредит» «Я сделаю для вас что-нибудь, чего вы хотите; вы тогда сделаете это для меня?»  
Обязательство «Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом я оказал вам услуги (даже если я не беру на себя никаких обязательств в отношении будущего...)»  
Взаимный компромисс «Я снизил мое первоначальное предложение/ цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите тем же (не важно, насколько неразумным, было мое первоначальное предложение)»  
Рост обязательств «Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны (но потом я потребую больше)»  

 

Окончание табл. 18.3  
Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях)
Общая форма «Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с /хорошо для/ необходимо для...»  
Доказательство «Эти факты / мнение экспертов демонстрируют достоин­ства моей позиции/ просьбы»  
Потребность «Вот что мне надо; вы поможете?»  
Достижение цели «Уступчивость поможет вам достичь своей личной цели»  
Схожесть ценностей «Это действие соответствует вашей приверженности X»  
Готовность «Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности / опыт»  
Лояльность «Поскольку мы друзья, вы сделаете это?»  
Альтруизм «Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага»  

 

Успех в реализации задач, стоящих перед лидером, зависит от правильного выбора и использования стратегии влияния в зависимости от ситуации (табл. 18.4).

Таблица 18.4

Сравнение стратегий влияния

 

Стратегия влияния Когда использовать Возможные преимуще­ства Возможные недостатки Возможные обвинения
Возмездие Неравенство власти в пользу воздействую-щего Преданность и качество не важны Жесткие временные рамки Серьезные нарушения Проблема неважна Быстрое, непосредственное действие Апеллирует к чувству личной безопас­ности Подавляет приверженность, творчество Небезопасно для лидера Порождает чувство обиды Порождает чувство страха потерять работу / должность Нарушение прав
Продолжение табл. 18.4
    Если вопрос важен, возмездие маловероятно Конкретная, недвусмысленная просьба Возможно со- противление требованию   Порождает страх допустить ошибку Порождает страх быть обойденным другими Порождает страх потерять собственное «Я» Порождает чувство страха не справиться с работой Надо усиливать серьезность угроз для поддержания давления «Дороговизна» – она требует разветвленной и громоздкой системы контроля Скованность, страх, месть, отчуждение  
         
Взаимодействие Стороны взаимозависимы Каждая из сторон имеет нечто важное для другой     Редкие случаи обиды Нет необходимости в доказательстве правомочности требования Возникает инструментальный взгляд на работу (конкретные вознаграждения за конкретные действия) Несправедли­вость, разбитые ожидания, манипуляция
Окончание табл. 18.4
  Достаточно времени для переговоров   Существуют установленные нормы обмена   Стороны доверяют друг другу   Преданность общим целям и ценностям не критична   Потребности специфичны и краткосрочны   Порождает у людей ощущение, что условия назначения открыты для переговоров  
Обоснование Достаточно времени для пространного обсуждения   Общие цели/ ценности   Стороны доверяют друг другу и уверены во взаимной надежности   Стороны удовлетворены существующими взаимоотношениями Потребность надзора увеличивается Необходимо определенное время для создания атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участников)   Требуется наличие общих целей и ценностей Разница мнений, противоречия в представлениях о приоритетах

 

Основные традиционные концепции лидерства[6]:

личностно-поведенческие – появление лидера зависит от его личных качеств и его поведения;

ситуационные – появление лидера зависит от требований сложившейся ситуации;

атрибутивного лидерства – атрибутивные помехи (приписывание внутрен­них причин плохой работы последователю и недостоверная информация о нем, на­пример, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают вос­приятие лидера и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении, так как в результате последователи чрезмерно влияют на лидера, что может привести к развалу неформальной группы, но если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение лидера в ра­боте с последователями принимаются ими), то организация функционирует эффек­тивно и происходит обогащение отношений, что достигается, если обе стороны извлекают уроки из поведения друг друга;

харизматического лидерства – лидер может эффективно влиять на последователей, не отдавая себе отчета в том, «что» и «как» он делает, он может только догадываться, что обладает харизматическим влиянием, под которым понимается влияние, основанное не на логике действий, а на особых личных качествах (внешняя и внутренняя привлекательность, имид­ж, манера и стиль поведения, речь, жесты, позы и т. д.), харизма дает лидеру власть над людьми, формирует у последователей симпатию вплоть до обожания и готовность следовать за лидером;

преобразующего лидерства – спо­собность лидера переводить новые видения решения проблем в действия последо­вателей, привлекать последователей к управлению и самому активно участвовать в дея­тельности группы, вызывать их энтузиазм, постоянно балансировать между соглашательством с группой и доминированием в ней, при этом лидер-преобразователь вдохновляет творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами; отноше­ния с последователями строятся по принципу «уважаю/ рассчитываю», при этом последователи вдохновляются не краткосроч­ными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочными – из­мениться всей группой путем развития.



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.