Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Основные типы и уровни конфликтов


 

Основные типы конфликтов (классификация К. Боулдинга)[16]:

личностные:

° внутриличностные (личность А ↔ личность А) – отсутствие согласия человека с самим собой, возможные дисфункциональные послед­ствия такого конфликта разрушительны, он может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, неуверенности в себе и организации, в связи со стрессом и по другим причинам;

° межличностные (личность А ↔ личность В) – самый распространенный тип конфликта, так как люди с различными чертами характера, взглядами и ценнос­тями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом, проявляется по-разному, например, как борьба за ограниченные ресурсы, капитал или лю­дей, время использования оборудования или одобрение про­екта, столк­новение личностей, ценностей, методов достижения целей;

° между личностью и группой (личность А ↔ группа А) – может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от пози­ции группы, и хотя не исключено, что человек, мнение которого отличается от мнения группы, принимает близко к сердцу интересы организации, однако, его все равно можно рассматри­вать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы;

° межгрупповые (группа А ↔ группа В) – искажают восприятие членов каждой группы, негативные стереотипы («все они такие»), развивая все более глубокое убеждение в важности и значимости своего подразделения, при этом каждая группа считает себя превосходящей своих соперников в ре­зультативности и расценивает себя и свою работу как более важный фактор для выжива­ния всей организации;

безличностные или ролевые:

° внутриролевые – между функциональной целесообразностью ролевых предписаний и ролевых ожиданий, возникают в том случае, когда различные индивиды определяют роль, руководствуясь разными требованиями, что не позволяет личности, выполняющей эту роль, удовлетворять все требования (находиться «между двух огней»);

° межролевые – борьба между ролями, выполняемыми одним человеком, так как с ними связаны противоречивые ожидания;

° конфликт «личность – роль» – имеет место в том случае, когда требование роли нарушает основные ценности, отношения и потребности индивида, занимающего определенное по­ложение (руководи­тель, которому трудно уволить подчиненного, имеющего семью, и руководи­тель, который подает в отставку, чтобы не быть замешанным в определенной неэтичной деятельности);

° конфликт, вызванный предъявлением различных требований к выполнению личностью одной и той же роли.

Среди личностных конфликтов особого внимания заслуживают конфликты между сотрудниками и руковод­ством (тип: личность А ↔ группа А), которые чаще всего происходят по вине руково­дителей и специфичны тем, что руководитель «затягивает» в конфликт весь свой коллектив, который вопреки своей воле начинает конфликтовать с сотрудником или другим коллективом по прихоти своих начальников, которые очень часто:

• уверены, что занимаемое поло­жение в организации позволяет им не счи­таться с подчиненными;

• не учитывают, что большинство лю­дей весьма бо­лезненно реагируют на грубость на­чальства, при этом производитель­ность их труда резко снижается, от чего страдают интересы организации;

• не учитывают, что, выполняя свои должностные обязанности, сотрудники не заст­рахованы от ошибок;

• безропотно отдают своих подчиненных «на растерзание» вышестоящему начальству;

• недооценка профессионализма своих коллег и проч.

Уровни, на которых может возникнуть личностный конфликт[17]:

духовно-нравственный – заключается в несогласованных сис­темах ценностей, а так как именно система ценностей определяет, какое решение мы будет прини­мать в той или иной ситуации, то разные систе­мы ценностей могут привести к приня­тию различных решений в одной и той же ситуации, в то же время, понимание сис­темы ценностей своего партнера по­может правильно спрогнозировать его поведение в нештатных ситуаци­ях, а следовательно, и избежать со­вершенно ненужных конфликтных си­туаций и конфликтов:

° игровая система ценностей – сис­тема ценностей, основанная на жела­нии переиграть партнера и получить преимущество;

° открытая система ценностей – система, основанная на желании до­стичь честного и выгодного для всех решения;

чувственный – заключается в непонимании чувственного спе­ктра, а так как именно понимание чувственного спе­ктра своего партнера позволяет спрог­нозировать его энергетические пики и спады, а также схемы мышления, то игнорирование этого обстоятельства может привести к ошибочному прогнозированию поведения партнера, а следовательно, и к совершенно бес­смысленным конфликтным ситуаци­ям;

установочный и эмоциональный – заключаются в столкновении устано­вок и девизов, с которыми человек идентифицирует свою личность, сильно зависит от них, а различия в установках и девизах, предполагает различную реакцию на одну и ту же ситуа­цию, поэтому распознавание подлинных устано­вок и девизов, хотя и является трудо­емкой задачей, оправдано, так как позволяет предвидеть реакцию парт­нера на ту или иную ситуацию, хотя рас­познавание может осложняться тем, что партнер может не знать или быть не в состоянии признаться даже само­му себе в своих истинных установках и девизах;

мыслительный – заключается в столкновении логических схем мышления, которые определяют ход рассуждения инди­видуума, хотя существуют точки переключения, т. е. мысли­тельные состояния, в которые сходят­ся несколько логик, схем мышления;

рутинный – заключается в столкновении бессознательных стереотипов мыш­ления и поведения, он опасен тем, что его корни обычно ле­жат вне рамок нашего сознания, мы очень редко задумываемся, почему мы что-то делаем одним, а не другим путем (в таких случаях полезно применять анонимные правила – не привязанные к личностям правила ре­шения конфликта интересов, что в юриспруденции применяется в прецедент­ном праве).

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает, прежде всего, в том слу­чае, когда личность в организации полу­чает несовместимые команды относитель­но соответствующего поведения.

Роль – это то, что дол­жен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а так­же характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятель­ность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации. Орга­низация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должнос­тями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и нефор­мальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установ­ленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, имеются установленные статус иерар­хий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации[18].

Каждый человек выполняет множественные роли, т. е. выполняемые одновремен­но, так как индивид занимает определен­ное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т. е. индивидуальные ожидания определенно­го поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большин­ство групп имеют собственные ожидания от роли.

Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет слож­ные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Много­численные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важ­ность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приво­дить к противоречиям роли индивида.

Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организа­ционной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на дея­тельность. Но в организации может быть три различ­ных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность проти­воречия роли:

° восприятие организаций – положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму орга­низационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, свя­занную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо лич­ности;

° восприятие группы – восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальны­ми, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли органи­зацией;

° восприятие индивида – любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли.

В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает силь­нейшее давление отказаться от своего «я» и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуаци­ей, которая известна как ролевой конфликт.

Управление конфликтами в организациях основывается на:

° разработке общеорганизационных пра­вил и процедур разрешения конф­ликтов;

° принятии процедур решения кон­фликта заранее на стадиях подготовительного планирования, что позволяет создать заранее известные всем «правила игры», которые, в свою очередь, позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес;

° использовании мнений и решений вышестоящих руководителей, что позволяет им выступать в роли окончательных арбитров;

° прямых контактах и открытом об­суждении, что позволяет максимально прояснять инте­ресы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, ко­торые в максимальной мере реализу­ют интересы всех участников.

При возникновении конфликта менеджеру следует:

• изучить проблему и собрать всю доступную информацию;

• использовать подходы, учитываю­щие конкретные обстоятельства и ситуацию;

• сформировать подходящую для разрешения конфликта атмосфе­ру и климат.

Если необходима встреча для от­крытого и конструктивного обсужде­ния проблем, то менеджеру следует:

• сформировать желание участников конфлик­та участвовать в конструктивном обсуждении;

• проанализировать как каж­дый из участников конфликта ви­дит себя и других;

• собрать информацию и быть мак­симально открытым;

• максималь­но прояснить все интересы и пози­ции, т. е. определить проблему;

• сделать информацию доступной для всех участников;

• сформировать приоритеты;

• организовать группы для реше­ния проблем, затрагивающих несколько подразделений;

• установить взаимодействие между подразде­лениями, приоритеты и временные рамки;

• разработать план действий (встать во главе решения проблемы);

• внедрить план действий;

• получить обратную связь по мере выполнения плана.

Эффективное управление требует:

° знания организации;

° акцента на выслушивание и пони­мание, а не на оценки;

° выявления природы конфликта;

° понимания чувств и эмоций участ­ников;

° предложения процедур для разрешения разногласий;

° поддерживания рабочих отноше­ний с конфликтующими сторонами;

° облегчения процессов коммуника­ции;

° поиска путей решения.

 

Стадии развития конфликтов

 

Стадии развития конфликтов:

предрасполагающая – появление условий, при которых может возникнуть столкновение: длительное бесконфликтное состояние коллектива, постоянные перегрузки и переутомление сотрудников, информационно-сенсорный голод, недостаточность условий для самореализации, стиль организации жизни и управления коллективом;

зарождение – столкновение может произойти, но может и не произойти (формы столкновения: принципиальное, столкновение из-за формы отношений, мнимое);

созревание – столкновение становится неизбежным;

осознание конфликта;

собственно конфликт;

угасание;

разрешение.

Возможны и иные подходы к выявлению стадий конфликта, например, подход Н. Тренева[19]. В соответствии с этим подходом, конфликт развивается по следую­щим стадиям:

I стадия – конструктивная, на которой конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легко разрешимым, так как участники отно­сятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество:

• возникновение рассогласования интересов;

• обсуждение рассогласования интересов;

• поиск решений;

II стадия – игнорирования, на которой конфликт уже становится запущенным, а конструк­тивное отношение сменяется нейт­ральным – действующие лица стара­ются не замечать друг друга:

• сглаживания;

• игнорирования;

• уклонения;

III стадия – деструктивная, на которой конфликт является уже трудно разрешимым, так как он уже переходит в войну; партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные:

• предупреждающих ударов;

• болевых ударов;

• поражающих ударов.

Одной из наиболее широко признанных моделей конфликта является модель Луиса Понди, который рассматривал конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам (рис. 19.2)[20].

Управление конфликтами необходимо, так как, во-первых, оно позволяет превратить потенциальные потери в выгоду организации, а во-вторых, ликвидирует стихийное явление в искусственно созданной организационной конструкции (или придает ему тот же искусственный характер).

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может на­чать поддерживаться автономно, пе­реводя конфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная си­туация уже успела перерасти в кон­фликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зави­сит от способности трансформиро­вать взаимное представление участ­ников из врагов в партнеров.

Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных решений прежде всего в краткосрочной перспективе, так как, основанное на сокрытии и ма­нипулировании информацией, оно не поз­воляет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачивается поте­рей целого ряда конкурентных пре­имуществ. Оно не способству­ет раскрытию творческих способнос­тей сотрудников и оздоровлению мо­рального климата, что приводит к бо­лее медленному накоплению опыта и к более медленному освоению новых технологий. Возрастает упущенная выгода, растет текучесть персонала.

 
 

 

 


Рис. 19.2 . Модель организационного конфликта Понди

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.