Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Основные направления кадровой политики


 

Основные направления кадровой политики[52]:

кадровое планирование, включающее в себя три этапа:

° оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и под-разделениям), качественно-квалифика­ционных характеристик, выявление «кадрового дефицита», т. е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функциони­рование организации с точки зрения ее персонального состава;

° оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;

° разработка программы удовлетворения будущих потребностей;

разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:

° во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкрет­ные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;

° во-вторых, формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и пере­подготовки в организации;

определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в дан­ную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;

маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в дан­ной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифи­цированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:

° марке­тинг внешний, ориентированный на привлече­ние работников со стороны;

° марке­тинг внутренний, предполага­ющий побуждение собственных лучших работников к профессионально-долж-ностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

набор персонала, который нацелен на создание резерва кан­дидатов, формирование потенциального персонала, т. е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избы­точности рабочей силы оказываются сориентированными на ра­боту в конкретной организации;

определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенци­ального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характе­ристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу;

определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оп­тимизацию распределения должностных обязанностей, типов вы­полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли­чий;

оп­ределение системы заработной платы и льгот;

организация сис­темы стимулирования;

профессиональная адаптация, которая предполагает:

° во-первых, организацию и постоянную координацию различных форм собственно профессиональной адаптации нового работника – «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепле­ния к новичку кураторов-специалистов, постепенного возраста­ния сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др., так как исходный професси­ональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует тре­бованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;

° во-вторых, организацию и постоянную координацию более сложной, и более значимой в общей структуре адаптаци­онного процесса социальной или организационной адаптации нового работника, так как при вхождении в организа­цию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом;

развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кад­ров, организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резер­вом;

управление расходами на персонал, что предполагает под­счет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т. е. все пребывание работника в организации, а также соотне­сение расходов с прибылью, которую приносит труд со­трудника;

профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов), выражающаяся в создании и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в орга­низацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требовани­ям, обеспечивающей под­держание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:

° создание и культивирование в организации высокой моти­вации на повышение уровня профессиональной компетентности с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;

° обеспечение организационных условий для этого посредст­вом создания специализированных подразделений профессио­нального совершенствования;

° результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста) и видны со стороны всему коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности;

оценка персонала, что предполагает:

° во-первых, оценку результатов работы сотрудника со стороны администра­ции (и лично руководителя), что является одним из средств организации и координа­ции совместной деятельности руководителем;

° во-вторых, оценку собственно персонала (а не результатов работы), что представляет собой систему периоди­ческой профессиональной аттестации и переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят ме­роприятия по подбору и расстановке кадров;

повышение, понижение, перевод, увольнение персонала;

управление трудовыми отношениями,что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, отношений руководства, управле­ние производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе;

организация информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспече­ние системы управления персоналом, обеспечение персонала на­учно-технической информацией, организация работы органов массовой инфор-мации организации, проведение патентно-лицен­зионной деятельности;

обеспечение оптимального распорядка работы, что предполагаетсоставление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или про­гулов и т. п.; четкое выполнение этой функции позволяет под­держивать оптимальный трудовой ритм организации, эко­номить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;

организация нормальных условий труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстети­ки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охра­ны организации и отдельных должностных лиц;

управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос­питания, обеспечением охраны здоровья и отдыха, обеспечением детскими учреждениями, управлением социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;

правовое обеспечение,что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяй­ственной деятельности, проведение консультаций по юридичес­ким вопросам.

Кадровая политика полностью совмещается с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабо­чей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводитель­ный, эффективный труд.

Кадровая политика находится под воздействием двух групп факторов[53]:

внутренние – цели (ожидания, требования) организации и цели (ожидания, требования) сотрудников;

внешние – коллективное трудо-правовое регулирование условий труда и индивидуальное трудо-правовое регулирование условий труда.

 

Типы кадровой политики

 

Типы кадровой политики (рис. 21.3)[54]:

первое основание для классификации – уровень осознанно­сти тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых ме­роприятий и, связанное с этим уровнем, непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации:

пассивная кадровая политика – руководство организации работает в режиме экс­тренного реагирования на возникающие конфликтные ситуа­ции, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношении персона­ла, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных по­следствий, отсутствует про­гноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персона­ла, диагностика кадровой ситуации в целом;

реактивная кадровая политика –ру­ководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпри­нимает меры по локализации кризиса, ориентируется на по­нима-ние причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;

превентивная кадровая политика – ру­ководство организации осуществляет эту политику тогда, когда имеет обоснованные прогнозы развития ситуа­ции, но не имеет средств для влияния на нее, а кадровые службы таких организаций располагают не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;

 
 

 


Рис. 21.3. Типы кадровой политики

 

активная кадровая политика – ру­ководство организации работает не только с прогнозами, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуаций:

° рациональная активная кадровая политика – руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее, а кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды;

° авантюристическая активная кадровая политика – руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее, а кад­ровая служба, как правило, не располагает средст­вами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики пер­сонала; планы кадровой работы, зачастую ориентированны на достижение целей, важных для развития организации, но не проана­лизированных с точки зрения изменения ситуации; в таком случае план рабо­ты с персоналом строится на достаточно эмо­циональном, малоаргументированном, но, может быть, и вер­ном представлении о целях работы с персоналом;

второе основание для классификации – принципиальная ориентация на собственный пер­сонал или на внешний персонал, степень открытости по отно­шению к внешней среде при формировании кадрового состава:

открытая кадровая полшпика– ор­ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях;

закрытая кадровая политика– орга­низация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.