Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Основные функции кадровой службы


 

При усилении роли и стратегической функции в области уп­равления персоналом руководитель кадровой службы становится од­ним из основных администраторов организации. А. Я Кибанов предложил расширенную схему современной организаци­онной структуры системы управления персоналом для крупной орга­низации (рис. 21.4)[55].

Основные функции кадровой службы[56]:

• участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами;

• разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

• участие в прогнозировании и планировании потребности в персонале, в процессах удовлетворения сотрудников содержанием и характером работы;

• улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

• формирование резерва кадров (создание и постоянное обновление информационной базы данных кадрового резерва, организация привлечения кандидатов, разработка способов и методов отбора кандидатов, разработка процессов найма и увольнения работников);

• организация обучения персонала (профессиональное тестирование новых работников, переподготовка и повышение квалификации, отбор персонала для обучения, разработка форм обучения, разработка адаптированных программ обучения, подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования);

• обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации;

 

 

Рис. 21.4. Схема современной организаци­онной структуры

системы управления персоналом

• инициативность по совершенствованию организационных структур и штатов, управление дисциплиной, выявление социальной напряженности в коллективе и сня­тие ее;

• совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (аттестация рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда);

• обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами, оформление трудовых правоотношений (подготовка кадровых приказов, оформление трудовой книжки, ознакомление работников с приказами под расписку, ведение личных дел, консультирование сотрудников, составление описи дел, формирование дел в архив);

• совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, компьютерных технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству;

• организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, внедрение мероприятий по технике безопасности;

• осуществление представительских функций от имени организации по кадровой проблематике и проч.

В. В. Травин и В. А. Дятлов предложили таблицу видов участия кадровой службы в реализации ряда задач, решаемых в рамках кадровой политики (табл. 21.1)[57].

Таблица 21.1

Задачи и участие отдела кадров в решении кадровых вопросов

 

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно Задачи (участие) отдела кадров
Плани-рование Консульти-рование (поддержка) Участие Осущест-вление
· Планирование потребности в персонале, привлечение и набор персонала
· Условия принятия на работу, интегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока
· Согласование целей работы, беседы с работниками (оценка работы)
· Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (преемников)

 

Окончание табл. 21.1
Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно Задачи (участие) отдела кадров
Плани-рование Консульти-рование (поддержка) Участие Осущест-вление
         
· Профессиональное стимулирование (повышение кадров)
· Использование систем затрат и систем стимулирования для сотрудников без тарифного договора
· Соблюдение форм сотрудничества, ориентированного на удовлетворение потребностей клиентов
· Организационные вопросы
· Сотрудничество с представителями трудящихся

 

К осуществлению кадровой политики и кадровой работы предъявляются следующие требования:

° терпимость (идеологическая, религиозная);

° ангажированность (политическая);

° легитимность и законопослушность;

° равноправие (социальное, национальное, физическое);

° ответственность перед обществом;

° гласность и открытость;

° социальная доступность;

° ориентация на общечеловеческие ценности.

Ситуационные условия руководства персоналом: характер задач, степень иерархичности организации, система ценностей руководителя, степень зрелости сотрудника.

 

Управление персоналом: основные функции

Руководителя и модели

 

Основные функции, выполняемые руководителем при работе с персоналом[58]:

воспитательная – функция, при достаточной психолого-педагогичес­кой компетентности руководителя, осуществляется посредством использования специально организованных форм (индивидуальные беседы, наставления, показ, разъяснение, взыскание и др.), либо через силу личного примера профессиональ­ной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться, через культи­вируемую руководителем общую атмосферу в организации, посредством создания адекватной со­циально-психологической среды в организации;

дисциплинарная – функция эффективной организации исполнительской дисциплины в коллективе, ее корректировки и направления для противостояния соблазну «соскальзывания» на меры дис­циплинар-ного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности);

арбитражная – функция раз­решения и устранения конфликтов и трудовых споров в организации в силу того обстоятельства, что невозможность разрешения конфликтов собственными средствами вынуждает сотрудников «идти по инстанциям», «обращаться на­верх» – к руководителю, который ставится в позицию арбит­ра;

психотерапевтическая – функция создания руководителем атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основ­ными элементами которого являются чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за «завтра­шний день», оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уве­ренность, что в трудную минуту руководитель и сослуживцы поддержат и защитят;

экспертно-консультативная – функция реализации в деятельности руководителя по­тенциала обобщенного управленческого качества (профессиональной компетентности), распределения работ внутри организации (делегирования полномочий), проведения руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуаль­ных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими своих функций.

Соблюдение основных требований и реализация основных функций при работе с персоналом варьируется в зависимости от того, какая реализуется модель управления персоналом. Традиционно выделяются:

жесткая (или формальная, административная, авторитар­ная) модель – например, модель «А» (американская);

мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель – например, модель «Я» (японская);

комбинированная модель, которая в достаточно сбаланси­рован-ной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, мента­литета наемной рабочей силы и уровня управленческой культу­ры, которые характерны для данной организации или для данно­го предприятия.

В табл. 21.2 представлено общее сравнение моделей «А» и «Я»[59].

 

Таблица 21.2

 

Модель «А» Модель «Я»
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору Человеческий фактор – на первом плане
Человек – на втором плане как необ­ходимое и неизбежное приложение Повышенное внимание к работникам
Слабое чувство лояльности. Работ­ник рассматривает корпорацию, в ко­торой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу. Больше его практически ничего с ней не связыва­ет. При предложении большей зарплаты спокойно перейдет на другое место работы Сильное чувство лояльности работ­ников и их отождествление себя с кор­порацией, готовность к самоограниче­нию во имя «своей» организации
Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя. Как правило, это ярко выра­женная индивидуальность. Индивиду­альная oответственность за результаты Руководитель ведет себя как член еди­ной команды. Ярко проявляется дух кор­поративности. Коллек­тивная ответственность за результаты
В отношениях между персоналом по­ощряется независимое поведение В отношениях между персоналом по­ощряется взаимозависимость
Краткосрочный наем. Высокая теку­честь кадров Пожизненный наем. Очень низкая текучесть кадров
Быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продви­жение. Если этого не происходит, спе­циалисты проявляют нетерпение и по­думывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму Основательная, растянутая во време­ни оценка кадров и их медленное, по­степенное профессиональное продви­жение. Работник смиренно ждет.Онуверен, что в конце концов его оценят объективно

 

Окончание табл. 21.2
Модель «А» Модель «Я»
Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Це­нятся талант, выдающиеся способнос­ти, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на про­фессиональную подготовку невелики. Преобладают краткосрочные виды обучения и тренинга по конкретным видам деятельности Работник сориентирован на универ­сальный, неспециализированный вид деятельности. Подготовка ведется по широкому профилю. Ценится разви­тая гамма личностных качеств. Пред­почтение отдается длительным и фун­даментальным видам подготовки
Формальные, количественные меха­низмы целеполагания и контроля Неформальные, тонкие механизмы целеполагания и контроля
Индивидуальное быстрое принятие решений Коллективное неторопливое принятие решений посредством согласования (методом «ринги» и «увязки корней»)
Минимальное участие персонала и рядовых сотрудников в де­лах фирмы, в которой они работают. Им дают только ту информацию, ко­торая нужна для выполнения непосред­ственных обязанностей Управленческий персонал и рядовые сотрудники совместно владеют информацией о со­стоянии дел на фирме, в которой ра­ботают. Рядовые сотрудники в максимальной мере участвуют в делах фирмы (кружки ка­чества, самоуправляемые группы)
Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые про­изводственной необходимостью. Укреп­ление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повыше­ния эффективности производства Преобладают неформальные кон­такты среди персонала. Руководство сознательно поощряет и культивиру­ет различные формы интенсивного межличностного общения
Изменения осуществляются реши­тельно, «революционно» Изменения осуществляются посте­пенно, через отдельные исправления и улучшение
При оценке работника и его продви­жении главным критерием являются личные заслуги и качества лидера При оценке работника и его продви­жении главным критерием является старшинство и умение ладить с людьми
Компании не считают целесообраз­ным оказывать своим работникам со­циальную помощь. Распространен «принцип дикой утки» – тепличные ус­ловия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости Сильно развитая, система социаль­ной помощи и социальных услуг, ока­зываемых компанией своим работни­кам

Примером комбинированной модели является система управления персоналом в IBM, которая базируется на двух группах принципов[60]:

I группа:

° сильные убеждения, ведущие к установлению общих це­лей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми работниками;

° разделяемые работниками этические ценности;

° политика полной занятости («пожизненный наем»);

° обогащение работы, повышение разнообразия труда;

° стимулирование труда личности;

° планирование и обеспечение неспециализированной карьеры;

° личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений;

° преобладание неявного (через установление системы цен­ностей) контроля (вместо явного, т. е. на основе количественных показателей и «рационального» мышления);

° взращивание и развитие сильной корпоративной культуры;

° холистический подход к работнику: признание приори­тетности удовлетворения потребностей работников.

II группа:

° сильная вера в индивидуализм («уважение к человеку пре­выше всего»);

° кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру на практике;

° единый статус для всех работников, одинаковые демокра­тические условия, при которых отношения между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим;

° привлечение на работу специалистов высочайшей квали­фикации;

° расширенная профессиональная подготовка всех работни­ков, и особенно высших управляющих;

° максимальное делегирование полномочий и ответствен­ности исполнителям низшего уровня;

° намеренное ограничение деятельности линейных руково­дителей;

° поощрение несогласия и расхождений во взглядах;

° поощрение широких горизонтальных связей;

° институционализация изменений.

Каждая из моделей дает должный эффект, если при­меняется в подходящее время, в подходящем месте, в подходя­щих условиях и подходящими людьми. В основном на практике находят применение отдельные составляющие этих моделей.

Вопросы для самопроверки

 

1. Дайте определение понятий «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы», «персонал», «кадры», «трудовой потенциал работника».

2. Охарактеризуйте признаки, структуру и категории персонала.

3. Дайте развернутую характеристику основных направлений кадровой политики.

4. Охарактеризуйте типы кадровой политики.

5. Дайте развернутую характеристику основных функций кадровой службы.

6. Охарактеризуйте основные функции, выполняемые руководителем при работе с персоналом

7. Охарактеризуйте основные модели управления персоналом.

 

Список литературы

 

1. Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб., 2002.

2. Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – М., 2004.

3. Карпов, А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. – М., 1999.

4. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И. Кочеткова. – М., 2003.

5. Мордовин, С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модуль-ная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 / С. К. Мордовин. – М., 2000.

6. Общий и специальный менеджмент: учебник / общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М., 2001.

7. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пу-гачев. – М., 1999.

8. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дят-лов. – М., 1995.

9. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – М., 2002.

10. Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М., 1998.

11. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин. – М., 2001.

12. Щекин, Г. В. Основы кадрового менеджмента: учебник / Г. В. Щекин. – Киев, 1999.

 

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.