Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Тема 23. эффективность управленческой


Деятельности

 

§ 1. Эффективность: основные понятия, подходы,

методы определения, типы

 

Эффективность (результативность) является отношением ре­зуль-тата (эффекта) и затрат. Это классический метод определения обобщающего показателя экономической эффектив­ности управ­ленческого труда. Эффект может оказаться положительным, если результат приближается к идеальному состоянию, удовлетворяет целевую функцию и соответствует системе ограничений. Но он мо­жет оказаться и отрицательным, если не удается выбранными средствами достичь цели или удается, но невозможно при этом соблюсти систему ограничений.

Эффективность управления – это относительная характерис­тика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как коли­чественные, так и качественные характеристики.

Основными понятиями эффективности управления являют­ся[78]:

• эффективность труда работников аппарата управления;

• эф­фективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

• эффектив­ность системы управления (с учетом иерархии управления);

• эф­фективность механизма управления (структурно-функциональ­-ного, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Динамика критерия эффективности ориентирована на получение максимального результата при минимальных затратах. Основные составляющие (затраты и результаты) имеют организационно-управленческую специфику, что может менять формулировку соотношения.

Организационно-управленческие затраты не всегда возможно достаточно строго выделить, необходима экспертно-аналитическая оценка производительности, управляемости, ритмичности, трудовой и личностной удовлетворенности, корпоративной культуры и проч. Затраты делятся на явные и опосредованные и обладают важнейшей организационной характеристикой – все они связаны с использованием внутриорганизационных кадровых ресурсов. Организационно-управлен-ческие затраты – это активизация и максимальное использование творческого потенциала сотрудников.

Организационно-управленческие результаты не всегда заключаются в прибыли, могут выражаться в опосредованной форме, носить экономический, социальный, политический, психологический и иной характер. Результат труда управленца есть степень приближения (достижения) к общеорганизационной цели (вторым важным моментом является оценка и сравнение различных траекторий движения к цели).

При применении целевого подхода следует учитывать следующее:

° достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции;

° организации предпринимают попытки достижения нескольких целей, а достиже­ние одной из них зачастую препятствует или затрудняет выполнение других задач;

° само существование общего набора «официальных» целей, на достижение кото­рых направлены усилия всех сотрудников, является спорным.

Мера достижения системы целей может быть оценена по показателям и параметрам, которые представлены в табл. 23.1[79].

Таблица 23.1

 

Объекты анализа Параметры, показатели анализа
Миссия Наличие. Четкость. Актуальность
Цели объекта управления Объем производства продукции. Ассортимент продукции. Качество продукции. Себестои­мость. Фондоотдача. Соответствие требова­ниям экологии. Рента­бельность. Прибыль. Выручка. Финансовая устойчивость. Ликвид­ность. Платежеспособ­ность. Норма прибыли по инвестициям. Объем капиталовложений. Риск. Цены продукции. Объемы и темпы продаж продукции. Послепро­дажное обслуживание. Прочие характеристики
Цели субъекта управления Экономичность. Гибкость. Адаптивность. Оператив­ность. Надежность. Параметры элементов системы управления

Поскольку прямая оценка результатов труда в уп­равлении ограничена, используется косвенная оценка, включаю­щая определение удельного вклада работников в итоговые пока­затели деятельности аппарата управления, реализуемые в конеч­ных результатах деятельности управляемого объекта.

Соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат Уз дает показатель для сравнительной оценки эффективности управления Эу:

.

Модификацией является метод определения показателя эффективности коллективного управленческого труда:

,

где В – объем конечной продукции, руб.;

Зпл – затраты на оплату работников, руб.;

Фоб – текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Фос – стоимость основных промышленно-производственных фон-­

дов, руб.;

Е – коэффициент эффективности производственных фондов (может

использоваться нормативный).

Измерить резуль­тативность труда управленческих работников возможно также опосредованно, через параметры состояния производства, что предполагает форми­рование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий организации.

Различают три вида эффективности (рис. 23.1)[80]:

• индивидуальная эффек­тивность – базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или чле­нами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации; менеджеры традиционно оценивают ин­дивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются ос­новой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, дейст­вующих в организации;

• групповая эффективность – члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участни­ков, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффек­тивность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект;

• организационная эффективность– факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и груп­повую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму.

 

 
 

 

 


Рис. 23.1. Три вида эффективности

 

В управленческой теории различают еще несколько видов эффективности (они рассмотрены нами в теме «Управленческие решения»)[81]:

экономическая эффективность – соотношение стои­мости прибавочного продукта, полученного в результате реали­зации конкретного решения, и затрат на его разработку и реализацию;

социальная эффективность – факт достижения социальных целей для большего количе­ства человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами;

технологическая эффективность – факт достижения опре­деленных результатов (отраслевого, национального или миро­вого технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финан­совыми затратами;

психологическая эффективность – факт достижения пси­хо-логических целей для большего числа работников или населе­ния за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;

правовая эффективность – степень достиже­ния правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансо­выми затратами;

экологическая эффективность – факт достижения экологических целей организации и персонала за более корот­кое время, меньшим числом работников или с меньшими фи­нансовыми затратами;

этическая эффективность – факт достижения нравст­венных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми за­тратами;

политическая эффективность – факт достижения по­литических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансо­выми затратами.

В любом случае главная задача системы управления состоит в обеспе­чении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры де­ятель-ности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающего показате­ля, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно примене­ние разных критериев эффективности для различных систем. Исходя из основных положений общего менеджмента, в качестве методологи­ческих подходов при оценке эффективности можно принять сле­дующие пять направлений[82]:

• логико-управленческое, ориентированное на рационализа­цию, целесообразность и оптимальность действий;

• статистическо-математическое – поиск и подтверждение закономерностей на основе разнообразных расчетов и углублен­ного анализа;

• финансово-экономическое – экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;

• социально-психологическое – создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных приз­наков и факторов труда, взаимоотношений и социально-психо­логического климата;

• специфико-производственное – отражает производствен­но-целевые особенности деятельности управляемой системы.

Формула эффективного руководства (предложена академиком В. А. Трапезниковым) состоит из четы­рех звеньев, отражающих требования к руководителю: «знает» – «может» – «хочет» – «успевает»[83].

Оценка эффективности управления во мно­гом затруднена из-за специфических особенностей управленчес­кого труда, но содержание и процесс управленческой деятельности находятся в непосредственной зависимости от требований к руководителю:

• компетентность – руководитель, в дополнение к волевыми качества­ми (твердость, энергия, настойчивость, гибкость), профессионально знает, чтодолжен делать и какделать;

• достоинство и высшая ответственность во всех де­лах –руководитель должен про­являть эти качества как по отношению к себе, так и ко всем, с кем он ежедневно взаимодействует: с поставщиками, потре­бителями, коллегами;

• чувство нового и умение рисковать –умение идти впереди того, что делается сегодня, всегда искать новые возможности, прислуши­ваются к их зову, готовность и способность использовать их;

• чувствительность и подвижность –чувствовать возникающие нужды, время, события – это зна­чит уважать мнения других, постоянно стремиться к са­моразвитию и быть готовым к изменениям;

• высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом и проч.

Весьма популярен среди менеджеров комплексный подход к организации эффективной дея­тельности, который разработан в 1644 г. легендарным саму­раем в истории Японии Миямото Мусаши, и представляет собой девять правил искусства борьбы на мечах (кендо)[84]:

1. Никогда не имей коварных мыслей.

2. Неустанно тренируйся следовать выбранному пути.

3. Освой навыки и развивай умения.

4. Ежедневно расширяй знания в разных областях.

5. Учись различать во всем выгоду и убыток.

6. Развивай в себе способность видеть все «насквозь» с первого взгляда.

7. Старайся познать суть того, что скрыто от глаза.

8. Не ослабляй внимания даже по отношению к мелочам.

9. Не трать время на бесполезные занятия.

Показателен американский стандарт критериев оценки профессиональных, психофизиологических и личностных качеств управленческого работника[85]:

° уровень общего образования, определяющий степень функци­о-нальной грамотности человека (навыки чтения, письма, счета, вклю­чая владение арифметическими действиями с простыми числами, дро­бями), а также уровень понимания (понятливости), необходимые для освоения сравнительно несложных профессий (работ);

° профессиональная подготовка как формальная, так и полу­ченная благодаря опыту и самообразованию, но в любом случае от­ражающаяся в знаниях, умениях, навыках, достаточных для выпол­нения на среднем уровне различных профессиональных функций;

° умственные и физические способности, отвечающие специ­фике профессии и позитивно влияющие на результаты обучения и труда, планирование и развитие карьеры;

° типы и черты темперамента – в оптимальном варианте силь­ная, уравновешенная, подвижная нервная система – как благоприят­ный фактор овладения работником навыками и искусством управле­ния (менеджмента), выполнения сложных, точных, ответственных, опасных, монотонных работ, а также ускоренной его адаптации к из­менениям производственной и социальной среды, перемене профес­сии, работы;

° профессиональные интересы (предпочтения, склонности), проявляющиеся в адекватных видах деятельности и активизирующие их;

° состояние здоровья, в первую очередь органов и систем, вовлеченных в данную профессиональную деятельность, с точки зрения их соответствия требованиям профессии.

Перечисленные выше показатели, характеризующие работни­ка, оцениваются по степени значимости, сложности и сопостав­ляются с профессиональными функциями, видами работ при про­фотборе персонала. В то же время они могут быть использованы и для классификации профессий по медицинским и психологи­ческим критериям.

Принципы эффективности:

• многоуровневая субординация критерия;

• соизмеримость и сопоставимость показателей;

• учет социально-экономических условий, воспроизводственных пропорций и органического строения капитала;

• выбор эталона, нормали, нормализованного режима функци­о-нирования или состояния организации;

• учет фактора времени, риска и неопределенности и др.



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-08

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.