Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Разъяснения по поводу работы с тестовой системой курса и практическими задачами


Рекомендуется проводить промежуточный тестовый контроль в период аттестации по пройденным разделам дисциплины. Для этого создан банк тестовых заданий в электронном виде. Пользуясь этим банком, преподаватель может самостоятельно формировать тестовые задания. Каждый тестовый вопрос должен содержать не менее 3 ответов, из которых только один может быть правильным. Итоговый контроль осуществляется на последнем семинарском занятии.

Практические задания могут иметь несколько видов: написание рефератов по всем темам курса, выполнение проблемных заданий, построение структурных схем.

Внимание студентов направлено на решение трех основных задач:

· выявление уровня освоения теоретического материала по курсу, в том числе - основных понятий и терминов;

· определение степени освоения студентами конкретного материала, основных фактов;

· закрепление знаний студентов по данному курсу.

В связи с этим тестирование предусматривает некоторое число вопросов теоретического характера и комплекс тестовых заданий, направленных на проверку знаний отдельных теоретических понятий, имен, событий, фактов и дат. Тестовые задания носят характер закрытых вопросов, где из ряда приведенных ответов необходимо выбрать один правильный.

Тесты затрагивают темы, обозначенные в тематическом плане курса. Это позволяет использовать их как для проверки знаний обучаемых по конкретной теме с выведением итоговой рейтинговой оценки, так и при проведении экзамена по курсу в целом.

Тестирование по отдельным темам проводится как в устной форме фронтального опроса, так и в письменной форме путем подготовки учебных карточек с определенным количеством вопросов, которые раздаются обучаемым для заполнения.

Тестирование по курсу в целом проводится в форме письменного теста.

2.4. Советы по подготовке к экзамену

Экзамен является формой заключительного контроля знаний по курсу, его цель заключается в объективной оценке реально достигнутого уровня усвоения материала курса. При подготовке к экзамену следует уделить основное внимание таким аспектам, как:

· Достижение понимания учебного материала в рамках всех зачетных вопросов;

· Сохранение в памяти основных тезисов, аргументов, выводов, примеров;

· Развитие умения полно и логично излагать изученный материал;

· Развитие умения адекватно понимать дополнительные вопросы экзаменатора и давать на них содержательные ответы.

Раздел III. Тестовые задания по темам учебной дисциплины

(ВНИМАНИЕ! Каждый тестовый вопрос имеет только один правильный ответ)

1. Принципы административного управления разработаны:

\а Ф.У. Тейлором

\б Н. Макиавелли

\в А. Файолем

\г М. Вебером

\д Г. Эмерсоном

 

2. Управленческие отношения субординации представляют собой:

\а отношения между сотрудниками организации, которые занимают равное и независимое положение в служебной иерархии, возникают для согласования и информирования о действиях различных подразделений по достижению целей организации

\б отношения, которые обеспечивают гарантированность осу­ществления определенных функций системы и ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализа­цию связей

\в отношения, которые составляют основу организации, обеспе­чивают стабильность ее структуры, что не предполагает обяза­тельного наличия каких-либо непрерывных процессов, протека­ющих между соответствующими компонентами системы, но, важно, чтобы существовала постоянная взаимообусловленность и взаи­мосогласованность функционирования этих компонентов орга­низации

\г отношения, которые обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирова­ния системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации

\д отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и отношения подчиненности, исполнительства – с другой, возникают и регулируются на основе нормативных актов и должностных инструкций, носят обязывающий характер

 

3. К органическим организационным структурам управления можно отнести:

\а матричные структуры управления

\б дивизиональные клиентские структуры управления

\в функциональные структуры управления

\г линейно-штабные структуры управления

\д линейные структуры управления

 

4. Авторитарный стиль руководства:

\а ориентирован на руководство подчиненными со средним уровнем зрелости, когда подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, и руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, одновременно поддерживая их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность

\б предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоличное или коллегиальное приня­тие решений, определение лишь непосредственных задач (перс­пективные цели не доводятся) и способов их достижения

\в умеренное участие руководителя в делах подчиненных, руководитель проявляет значительное, но неполное доверие к подчинен­ным, имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчинен­ными

\г ориентация на избегание ответственности и личного участия

\д ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждении для повышения производительности труда

 

5. Реактивная кадровая политика – это политика, в рамках которой:

\а ру­ководство организации работает не только с прогнозами, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуацией

\б ру­ководство организации осуществляет эту политику тогда, когда имеет обоснованные прогнозы развития ситуа­ции, но не имеет средств для влияния на нее, а кадровые службы таких организаций располагают не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период

\в руководство организации работает в режиме экс­тренного реагирования на возникающие конфликтные ситуа­ции, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношении персона­ла, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных по­следствий, отсутствует про­гноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персона­ла, диагностика кадровой ситуации в целом

\г ру­ководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпри­нимает меры по локализации кризиса, ориентируется на по­нимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи

\д ор­ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях

 

6. В рамках какой функции управления решаются следующие задачи:

ü раздробление процесса реализации решения на отдельные тактические и операционные мероприятия;

ü определение временных рамок исполнения этих операций;

ü персонификация ответственности за исполнение этих операций и проч.:

\а управленческое планирование

\б управленческий контроль

\в управленческий анализ

\г управленческое прогнозирование

\д управленческая координация

 

7. Структура качественного управленческого решения включает в себя:

\а информационный блок, ретроспектив­ный блок, юридический блок

\б формирование цели, принятие решения, организация социального действия, анализ результатов

\в операции и процедуры, алгоритм, внутренняя логика и координация деятельности

\г элементы (звенья), уровни, полномочия, связи (отношения)

\д цель, которую требуется достичь; средства достижения обозначенной цели; срок достижения обозначенной цели; исполнители решения

 

8. Методы управленческого нематериального мотивационного воздействия:

\а зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата

\б установление четких целей и задач, увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ки, гласность и наличие обратной связи, учет личных качеств работников, использование преимущественно положительных стимулов

\в льготы, связанные с графиком работы (предоставление сотруднику гибкого графика работы, оплата нерабочего времени сотрудника); материальные нефинансовые вознаграждения; общеорганизационные мероприятия, не касающиеся непосредст­венно работы; «вознаграждения-при­знательности»; обучение сотрудника за счет организации; повышение в должности; вознаграждения, связанные с изменением рабочего места

\г восприимчивость к новым идеям, готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену уп­равления, готовность доверять низшему звену управления, стремление осуществлять лишь общий контроль

\д метод постановки общих задач, метод детального инструктирования, метод параллельного поручения задания, метод параллельной организации работ

 

9. Какой тип коммуника­ционных сетей относится к замкнутому виду (тупики и «посредники» либо отсут­ствуют, либо могут быть обойдены, сети основа­ны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях, «посредники» играют роль связников, облегчающих взаимодейст­вие между участниками этих структур):

\а сети типа соты

\б сети типа колесо

\в сети типа шпора

\г сети типа дом

\д сети типа звезда

 

10. Функция управленческого контроля ориентирована на:

\а выявление отклонений от установленных планов и их при­чин, активное вмешательство руководителя и оперативное устранение возникающих в ходе производствен­ного или управленческого процесса отклонений

\б единство действий всех управлен­ческих звеньев, участников процесса управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию

\в на достижение целей, стоящих перед организацией и отражаю­щих ее идеальное или желаемое в будущем состояние

\г подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и определение состояния разрешения управленческой проблемы

\д обеспечение целенап­равленной; скоординированной деятельности как отдель­ных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом

 

11. Основные уровни менеджмента в организации::

\а общий, частный, организационно-распорядительный

\б основной, дополняющий, дублирующий, контрольный, корректи­рующий

\в субординационный, координационный

\г общественный, личностный, коллегиальный

\д высший, средний и низовой

 

12. По этой формуле определяется:

где В – объем конечной продукции, руб.;

Зпл – затраты на оплату работников, руб.;

Фоб – текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Фос – стоимость основных промышленно-производственных фон­дов, руб.;

Е – коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

:

\а эффективность коллективного управленческого труда

\б затратность управленческих мероприятий

\в эффективность стратегии производства конечного продукта

\г результативность внедряемого управленческого новшества

\д эффективность реализуемого управленческого решения

 

13. Модель принятия управленческого решения, которая представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы:

\а физическая (портретная) модель

\б аналоговая модель

\в индуктивная модель

\г многопериодная модель

\д дедуктивная модель

 

14. Качественные методы (метод «жюри», метод «совокупного мнения», метод «ожидания потребителя», метод экспертных оценок, дедуктивные методы, интуитивные методы) применяются для реализации управленческой функции:

\а анализа

\б прогнозирования

\в решения

\г координации

\д планирования

 

15. Должностные полномочия должны включать в себя:

\а отношения субординации и координации

\б анализ, контроль, мотивацию, планирование, прогнозирование, решение, организацию, координацию

\в права, необходимые для выполнения предписанных работ; ответственность за использование этих прав; перечень обязательных координационных коммуникационных связей

\г коммуникативные сети и информационные системы

\д рабочие задания в должностных инструкциях

 

16. Основная идея либерал-демократического подхода в управлении:

\а приоритетное использование государственнических механизмов и методов в современной системе управления и вспомогательное привлечение рыночных методов и рычагов

\б управление посредством абсолютной децентрализации полномочий

\в управление посредством формирования жесткой бюрократической системы с безличностно формализованным исполнением должностных обязанностей

\г приоритетное использование рыночных механизмов и методов в современной системе управления и вспомогательное привлечение государственнических методов и рычагов

\д социальное и экономическое интегрирование сотрудников организации ради обеспечения синергетического эффекта

 

17. Эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений менедже­рам помогают:

\а сис­темные архетипы, появляющиеся в результате осуществления функции управленческого анализа

\б информационные системы

\в функции менеджмента

\г принципы менеджмента

\д подчиненные

 

18. Процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руко­водства данной группой полномочиями, и обеспечение верти­кальной и горизонтальной координации в структуре организации – это:

\а управленческая координация

\б делегирование полномочий

\в управленческий цикл

\г основная идея концепции метафор организации Г. Моргана

\д организационная деятельность

 

19. Превентивная функция (предвидение проблем и трудностей), устраняющая функция (устранение перебоев в работе организации), стимулирующая функция (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблем), регулирующая функция (сохранение существующей схемы работы) – реализуются таким видом деятельности руководителя, как:

\а управленческий анализ

\б управленческая координация

\в самоменеджмент

\г управление конфликтами

\д управление лидерами

 

20. Какая структура управления обладает следующими преимуществами:

ü четкая система взаимных связей функций и подразделений, облегчается задача координации деятельности специалис­тов внутри организации (сотрудники говорят «на одном языке»);

ü четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ü ясно выраженная ответственность, исключается дублирование функций в разных подразделениях организации;

ü быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

ü стимулирование про­фессиональной специализации работников, обеспечивает рост их квалификации, а в результате обеспечивает быстроту и четкость решения профессиональ­ных задач;

ü низкие административные расходы;

ü работники получают большое моральное удовле­творение от возможности профессионального роста в избранной области и адекватной оцен­ки специалистами их профессиональных до­стижений:

\а бригадная структура управления

\б линейно-штабная структура управления

\в линейно-функциональная структура управления

\г проектная структура управления

\д дивизиональная структура управления

 

21. Средством, объектом и результатом труда менеджера является:

\а персонал

\б финансовые средства

\в материальные средства

\г информация

\д власть

 

22. Менеджерские ха­рактеристики, как основные характеристики личности управленца, которые либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку обусловлива­ют – при прочих равных условиях – высокий уровень ее ус­пешности, включают в себя:

\а биографические характеристики, свойственные «эффективному менеджеру» (социально-экономический статус, культурно-образовательный уровень, пол, возраст и др.)

\б общеуправленческие (или общеорганиза­ционные) способности, которые определяют эффективность данного типа деятельности в целом, а не успешность какой-либо входя­щей в ее состав функции (функций)

\в квалификационные требования, предписывающие знания в таких областях, как: право, основы оценки бизнеса и оценки недвижимости, основы теории маркетинга; основы менеджмента, финансового учета, аудита и планиро­вания; основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством; основы реструк­туризации собственности; исследование систем управления; основы стратеги­ческого планирования; основы информационных технологий в АКУ и проч.

\г частные управленческие способности, которые обеспечивают эффектив­ное выполнение отдельных функций управления

\д личностные качества «эффективного менеджера» (доминантность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивость, креатив­ность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответст­венность, надежность в выполнении заданий, независимость, об­щительность)

 

23. Создание эффективной системы мотивации труда требует:

\а формирования профсоюзной организации в коллективе

\б творчества менеджера, импровиза­ции, нестандартного подхода, который носит ситуационный характер, разрушает лю­бой стереотип

\в формирования системы постоянной выплаты премиальных и повышения зарплаты

\г учета индивидуального вклада работника в конечный результат, комплексного учета материальных и нематериальных потребностей сотрудника, сочетания мер поощрения и наказания, преемственности результата и вознаграждения

\д создания системы наград и знаков отличия, подарков, поощрений, похвалы

 

24. Взыскания, увеличение рабочей нагрузки, наложение запрета, установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо предлогом, открытый от­каз от выполнения – это приемы осуществления следующей стратегии управления (разрешения) конфликтами:

\а стратегия санкционирования

\б стратегиядемонстративных действий

\в стратегия конфронтации

\г стратегия психологического насилия (ущерба)

\д стратегия поиска компромиссов

 

25. Для того чтобы избежать кон­фликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходи­мо:

\а прилюдно ругать сотрудника за некачественную работу

\б в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обра­щении с сотрудниками

\в допускать панибратства в от­ношениях с подчиненными, имитировать общность интересов

\г выступать в роли арбит­ра, а не адвоката одной из сторон

\д быть субъективным по отноше­нию ко всем сотрудникам

 

26. При принятии управленческих решений используется метод эмпатии, который:

\а ориентирован на выработку варианта решения при помощи нового комбинирования известных и зарекомендовавших себя составляющих

\б в ориентирован на выработку варианта решения при помощи аналогий

\в ориентирован на выработку решения путем постановки менеджера на место проблемы и выработку варианта решения уже с этой позиции

\г ориентирован на выработку варианта решения при помощи наводящих вопросов, что позволяет менеджеру упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и упрощая этот процесс

\д ориентирован на выработку варианта решения в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к существу рассматриваемой проблемы

 

27. Основной постулат тейлоризма:

\а восьмичасовой рабочий день

\б учет значимости человеческого фактора

\в единоначалие в управлении

\г предсказуемость управленческих процессов

\д научная организация труда

 

28. Стиль управления предполагает:

\а возможности для самореализации менеджера

\б наличие регламентирующей внутренней нормативной документации

\в наличие у менеджера высшего профессионального образования и профильного стажа работы

\г совокупность приемов и методов работы, устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным

\д значительные финансовые возможности менеджера для стимулирования труда подчиненных

 

29. Критерии оценки эффективности системы контроля, позволяющие минимизировать отрицательные психологические последст­вия:

\а выполнение задач контроля, экономичность контроля, эффект влияния на людей

\б желание членов коллектива работать в данном учреждении, экономичность, оперативность

\в комплексность, степень открытости, своевременность

\г списочная численность персонала, коэффициент текучести кадров, явочная численность

\д степень индивидуализации подхода, длительность во времени, влияние на принятие решения о поощрении или наказании

 

30. Объекты внутреннего кон­троля организации:

\а на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ

\б обратная связь между ожиданиями, определенны­ми первоначальными планами, и реальными показателями дея­тельности организации

\в работник или уча­стник (владелец) организации, совер­шающий контрольные действия при исполнении возложенных на него обязанностей либо только на основа­нии соответствующих прав

\г человеческие, финансовые, материальные, немате­риальные и информационные ресур­сы организации; средства и системы информатизации; технические сред­ства и системы охраны и защиты мате­риальных и информационных ресур­сов; управленческие решения; про­цессы, происходящие в организации или вне ее, если они имеют к ней ка­кое-либо отношение; результаты функционирования организации; ас­пекты времени

\д наличие, состояние и (или) действие управляемого звена систе­мы управления организацией

 

31. Одним из принципов эффективного управленческого планирования является принцип непрерывности планирования, который предполагает, что:

\а процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования

\б согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования

\в плановые обязательства должны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени

\г учет ограничителей и препятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов

\д благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием

 

32. Продуктово-тематическое планирование:

\а включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономи­ческих результатов и эффективности деятельности организации

\б заключается в формировании плана развития организации, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию тех­нологии и организации производства в организации

\в заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, пост­роении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и испол­нителей, распределения работ по отдельным календарным периодам

\г заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей зада­чей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.

\д заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цик­ла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения

 

33. Управленческий цикл (управленческий процесс) представляет собой:

\а процесс выявления и исправления допущенных в ходе управленческой деятельности ошибок

\б совокупность методов разрешения конфликтных ситуаций

\в систему управленческого документооборота

\г совокупность основных функций менеджмента, которые выполняются в определенной последовательности с момента конкретизации проблемы до момента ее разрешения

\д практическое применение управленческого знания и использования методов в производственной деятельности

34. Информация о результатах (положительных или отрицательных) предыдущих решений, являющаяся следствием обратной связи – отчетов нижестоя­щих работников и организаций, поступающих в процессе контроля: бухгалтерская и статистическая отчетность, внут­ренний аудит и т.п. – это:

\а внутренняя управленческая информация

\б внешняя управленческая информация

\в фиксированная управленческая информация

\г знаковая кодированная управленческая информация

\д промежуточная управленческая инфор­мация

 

35. Максимальный эффект делегирования полномочий достигается при совпадении объемов следующих основных компонент:

\а информация, должность, зарплата, рабочее место

\б власть, количество подчиненных, объем материального стимулирования, объем нематериального стимулирования

\в фиксированная управленческая информация

\г права, ответственность, работа, зарплата

\д потребности, должность, ожидания, возможности

 

36. Параллельные штабные полномочия:

\а являются наиболее ограни­ченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства

\б дают право отклонять отдельные решения линейного руко­водства

\в предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воз­действия в пределах своей функции

\г расширенные рекомендательные пол­номочия, при которых линейное руководство обязано согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом

\д полномочия, передаваемые непосредственно от на­чальника к подчиненному и далее к другому подчиненному, что приводит к созданию иерархии управления в организации, называемой цепью команд

 

37. Модель преобразующего или реформаторского лидерства пред­полагает:

\а наличие у лидера и последователей определенного поведе­ния, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации

\б наличие у лидера лич­ностной привлекательности, уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, способности оказывать глубокое воздействие на последователей

\в наличие у лидера способности выполнять роль информационного процессора, благодаря чему он ведет поиск информацион­ных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит

\г наличие у лидера определенных личностных качеств, которые способствуют исполнению им своих функций

\д наличие у лидера способности объединять людей в группы для того, чтобы иметь возможность преодолеть прису­щую им ограниченность индивидуальных возможностей

 

38. Кадровое планирование пред­полагает:

\а определение количественного состава персонала организации и конкрет­ные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности; формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и пере­подготовки в организации

\б обеспечение спроса на рабочие места именно в дан­ной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифи­цированных специалистов и менеджеров

\в оп­тимизацию распределения должностных обязанностей, типов вы­полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли­чий

\г оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кад­ров, организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резер­вом

\д оценку наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и подразделениям), качественно-квалифика­ционных характеристик, выявление «кадрового дефицита»; оценку будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации; разработку программы удовлетворения будущих потребностей

 

39. Поисковый прогноз – это:

\а предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на неизменных нормативах

\б предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на тенденциях настоящего развития

\в предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на выявлении основных тактических этапов и сроков их достижения

\г предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на изменениях в социальных установках людей и состояния общества в целом

\д предсказание состояния системы или процесса в будущем, основанное на возможных изменениях стратегии и тактики конкурентов

 

40. Превращение всего коллектива организации из объекта управления в субъекта управления своим следствием имеет:

\а систему самоуправления

\б систему обратного делегирования полномочий

\в систему координации и согласования групповых усилий

\г кризис организации

\д формирование профсоюзной организации

 

41. Кооперационное самоуправление:

\а управление не учитывает интересы и особенности самоуправляемой подсистемы, согласованность не достигается, то самоуправление может противостоять управлению

\б возникает вследствие демократичности, осуществляется общественными органами и/или ор­ганизациями

\в может быть достигнуто на основе внутренней дис­циплины, консенсуса и консолидации, к которым члены коллектива приходят самостоятельно или под влиянием лидера

\г управление собой, способность именно к такому самоуправлению детерминирует возможность быть как неформальным лидером, так и профессиональным управляющим, т.к. кто не может управлять собой, тот не сможет управлять и другими

\д принятие решения опосредуется через действия других лиц, физичес­ких и/или юридических, представляющих интересы полномочного субъекта, де­легировавшего им определенные права и ответственность – выбор­ные органы, как административные, так и общественные, образованные хотя бы для разового представительства

 

42. Превращение всего коллектива организации из объекта управления в субъекта управления своим следствием имеет:

\а систему самоуправления

\б систему обратного делегирования полномочий

\в систему координации и согласования групповых усилий

\г кризис организации

\д формирование профсоюзной организации

43. Контроллинг в системе управления ориентирован на:

\а интегрирование учета, планирования, контроля, регулирования, обмена информацией в единую самоуправляемую систему «помощи в управлении управлением», информационно-консультационную поддержку процессов принятия решений

\б подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и определение состояния разрешения управленческой проблемы

\в процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руко­водства данной группой полномочиями, и обеспечение верти­кальной и горизонтальной координации в структуре организации

\г менеджмент в полном объ­еме, но развернутый не вовне, а на субъекта управления – менеджера

\д создание системы внутриорганизационной логистики

 

44. Основой менеджмента является управление:

\а стратегическое

\б идеологическое

\в социальное

\г государственно-муниципальное

\д хозяйственное

45. Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) – это:

\а управление конфликтными ситуациями, разрешение трудовых споров

\б применение к пред­приятию экономически и социально оправданных про­филактических и оздоровительных процедур, направлен­ных на повышение его конкурентоспособности

\в управление саморегулируемой организацией арбитражных управляющих

\г управление чрезвычайными ситуациями

\д банкротство предприятия

46. Основные сферы применения систем контроллинга в организациях:

\а маркетинг, финансы, инвестиции, ресурсы, логистика, инновации

\б бухгалтерский учет, делопроизводство, управление делами, канцелярия

\в PR-деятельность

\г контрольно-ревизионная деятельность

\д реклама, складирование, кадровая работа, сбыт

47. Логистика – это:

\а теория и практика управления процессами документооборота

\б теория и практика управления информационными процессами

\в теория и практика управления потоками материальных средств

\г теория и практика управления трудовыми потоками

\д теория и практика управления на предприятиях



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-09

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.