Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Узнайте динамику производительности


 

Наконец мы готовы ответить на вопрос, когда будет выполнен наш проект. Мы измерили ускорение темпа, с которым группа двигается вперед. У нас написаны и собраны пользовательские истории, и потому мы знаем все задачи, которые должны быть выполнены. Мы уже успели оценить объем каждого задания. И мы готовы приступить к первому спринту. Длиной в неделю. В конце недели мы подсчитаем все завершенные нами истории и общее количество очков, на которое они были оценены. Это число покажет нам, насколько быстро движется группа и какова динамика производительности (для удобства сократим и в дальнейшем ограничимся одной «динамикой»). Выяснив текущую динамику, мы делаем последний шаг: подсчитываем оставшееся (несделанное) количество историй, оцениваем сложность каждой, опять складываем все очки и смотрим на получившееся число. Теперь мы ясно понимаем, когда сможем завершить проект.

Помимо этого, узнав свою динамику, вы можете определить самую важную в Scrum вещь: что мешает двигаться вперед еще быстрее ? Что не дает наращивать темп ? В прошлой главе мы поговорили о потерях и факторах, замедляющих ход работы. Теперь пора выяснить, как не допускать появления данных факторов и навсегда избавиться от самого понятия «потери».

Вернемся к компании Medco, с рассказа о которой мы начали настоящую главу. Мы расстались с ней на том моменте, когда все группы разработчиков закончили процесс оценки сложности предстоящей работы над проектом. После этого я собрал высшее руководство и всех управляющих, которые несли ответственность за сроки сдачи проекта. Мы сели за стол в переговорной.

– Вы уложитесь в заявленные сроки? – спросил старший вице‑президент, хлопнув рукой по столу.

– Не знаю, – ответил я. – Но мы закончим до той даты, которую ваши люди назвали после пересмотра сроков. В противном случае я верну деньги.

– Этого недостаточно! Вы уложитесь в первоначальные сроки?

– Я не могу ответить на ваш вопрос. Пока не могу . Нам нужно, чтобы группы начали работать, только тогда мы поймем, насколько быстро они продвигаются. Вот что я вам скажу: я назову вам дату сдачи проекта через полтора месяца, и она вам не понравится. Но, – быстро добавил я, прежде чем он успел меня перебить, – я дам вам список факторов, которые встают на пути ваших групп и реально мешают им завершить проект к июльской дате, которую вы пообещали на Уолл‑стрит. Полный список препятствий. И вашей задачей будет устранить эти препятствия как можно быстрее.

– Препятствия! Не вопрос, Джефф. Я работал в Toyota, – рассмеялся он.

– Этот проект начинает мне нравиться, – рассмеялся я в ответ.

Я понял, что он знал классификацию потерь Тайити Оно и понимал, как все устроено: чтобы наращивать нужный темп, прежде надо свести на нет все потери.

Прошло три спринта, и по результатам измерения их динамики выяснилось, что группы повысили скорость работы с 20 очков до 60. Тогда я прикинул с довольно большой вероятностью срок, за который можно завершить проект. Учитывая динамику всех групп, разработчикам понадобится еще 19 двухнедельных спринтов. Сейчас начало марта – получается 1 декабря.

Высшее руководство осталось недовольным. Медленно и поздно. Или 1 июля, или никогда. На том они и стояли. Тогда я выдал им обещанный список с препятствиями, включавший 12 пунктов. Обстоятельства самые разнообразные: нежелание руководителей предоставлять разработчикам право самостоятельно принимать решения; плохие технические условия; сотрудники, отказывающиеся приходить на ежедневные собрания по спринту; отсутствие нужных для работы помещений; проблемы, связанные с рабочим процессом; межличностные отношения; системные проблемы, присущие любой корпорации.

Многие перечисленные в списке препятствия могли казаться непреодолимыми. Как часто вам случалось, оглянувшись вокруг себя, задуматься: «Мы работаем безответственно сегодня, мы работали безответственно все годы, и все понимают, как это глупо ». Поэтому сотрудникам кажутся нереальными изменения в корпоративной культуре. Когда‑то я соглашался с ними, особенно если речь шла о больших компаниях с их душной атмосферой и косными принципами. Сегодня мне не хотелось бы поощрять такого рода мысли, поскольку Medco доказала, как я был неправ. Мой постоянный оппонент, старший вице‑президент, работавший раньше в Toyota, в понедельник разослал наш список всем сотрудникам. Рядом с каждым препятствием было указано имя руководителя. К четвергу все пункты были решены, препятствия устранены. Поистине иногда, чтобы подтолкнуть людей к переменам, им нужно приставить пистолет к виску. Эта ситуация стала ярким примером, чего можно добиться, если есть воля к победе – или если за все отвечает парень из Toyota. Нет правил, начертанных на камне. Поэтому не бойтесь все ставить под сомнение. К концу следующего спринта динамика групп увеличилась на пятьдесят процентов. Новая дата сдачи была назначена на 1 сентября. Теперь на три месяца позже заявленного. Однако мы все равно не успевали, даже несмотря на ускорение темпа с 20 до 90 очков за спринт, более чем на 400 процентов!

Но и этого было недостаточно.

Мы с Брентом снова собрали всех: инженеров, разработчиков, и маркетологов, экономистов‑аналитиков, сотрудников отдела по контролю за соблюдением норм, управляющих. Они боялись. Боялись потерять работу, боялись за свои должности, за свое будущее. Что с ними будет, если не удастся справиться с ситуацией? Я задал им три вопроса, и они должны были ответить на каждый.

1. Можем ли мы начать делать что‑то иначе, чтобы еще ускорить темпы?

– Ну, в середине прошлого спринта ребята, отвечающие за информационную безопасность, отключили интернет, в результате наши сотрудники в Индии и Бразилии не могли работать, – сказал управляющий техническим отделом.

– Вот те раз! Мы не в состоянии это уладить, нет? – в недоумении спросил я.

Управляющий техническим отделом взглянул на управляющего отделом информационных технологий, сидевшего в дальней части стола. Они решили, что это сэкономит максимум один месяц. Оставалось найти еще два месяца.

2. Можем мы вычеркнуть что‑то из списка заданий? Распределить часть заданий по разным группам?

Ни у кого не было никаких идей.

3. Может, найдем что‑то, что мы могли бы не делать ? Можем мы каким‑то образом уменьшить объем работ?

– Нет, ни в коем случае, мы и так урезали требования как могли.

– Хорошо, тогда давайте проведем остаток дня в борьбе со списком заданий. Пусть каждое задание поборется за свою жизнь, – сказал я.

На это ушло несколько часов, но мы отбили еще один месяц.

– Ну вот, мы все еще отстаем, но теперь только на месяц. Если не найдем решения, то придется сказать начальству, что, увы, сделать ничего не можем, – сказал я.

– Нет! Нас всех уволят. Давайте еще разок взглянем на те три вопроса.

Я предложил встретиться с руководством. В конце концов, это не только наша проблема. И их тоже, и они могли бы помочь нам.

Встреча была короткой. Руководители компании внимательно выслушали нас и сказали: «Нам необходимо закончить проект к 1 июля. Может быть, для начала стоит ужать его до одного завода? Или одного центра? Или пары центров? Это помогло бы?» Было много сомнений, споров, кое‑что пришлось организовать иначе, но в результате они пришли к выводу, что могут сократить некоторые параметры и уложиться в срок до июля 2007 года, как пообещал на Уолл‑стрит их президент.

На той встрече старший вице‑президент спокойно заметил: «Давайте признаем свою победу. Если у вас возникнут какие‑либо проблемы – звоните».

Было любопытно наблюдать за ценами на акции Medco в то лето. Когда мы только начали создавать инфраструктуру проекта, цены уже пошли вверх, и когда мы сдали готовый проект, они продолжили расти. Как сильно? Ну, на многие миллиарды долларов, за год цена одной акции взлетела с 25 долларов до 50. На Уолл‑стрит успокоились: компания продолжит привлекать новых клиентов и будет сохранять лидерские позиции в своей отрасли. Оглядываясь назад, я понимаю, что надо было просить не гонорар, а процент от дохода.

Спустя несколько лет Medco использовала Scrum, чтобы создать то, что они назвали «Medco 2.0». Они реструктурировали всю компанию. Новые заводы, новые роботы, новые процессы, новая автоматика. Марк Лэнди, который к тому моменту стал главным техническим директором компании, говорит, что, не будь у них опыта создания терапевтических методических центров, они не смогли бы осуществить такую реорганизацию: «Нам просто не разрешили бы сделать это в масштабах компании. Но к нам было доверие всей организации. Отдел развития, производственный и финансовый отделы, лаборатория клинической фармакологии – практически все нам верили. У нас была возможность создавать новую культуру». Именно это, по его мнению, самое важное в Scrum: менять среду, в которой люди работают десятилетиями, – многих, кстати, это пугает. Действительно, Medco, по словам Марка, пришлось избавиться от сотрудников, которые не смогли перестроиться. Не потому, что были некомпетентны, нет, дело в другом: они берегли информацию и знания лишь в собственных интересах, пытаясь гарантировать свою незаменимость, – а ведь могли бы помочь компании, команде и себе.

Изменение стратегического подхода к работе позволяет прийти к истинному совершенству.

 

Подведем итоги

 

Карта – еще не живая местность. Не обольщайтесь своим планом. Почти наверняка он неверен.

Планируйте только то, что нужно. Не пытайтесь предусмотреть все на многие годы вперед. Планируйте ровно столько, сколько нужно, чтобы ваши команды были всегда заняты.

Какая это собака? Не оценивайте в абсолютном выражении, например в часах, – уже не раз доказано, что люди не умеют этого делать. Оценивайте относительно, например в собако‑единицах или по размеру футболок (S, M, L, XL, XXL), либо – что самое надежное – используйте последовательность Фибоначчи.

Спросите у оракула. Используйте анонимный метод, вроде дельфийского, чтобы не подвергнуться влиянию чужого мнения; избегайте эффекта ореола, эффекта стадности и группового мышления.

Планируйте с помощью покера. Используйте покер планирования, чтобы быстро оценить работу, которую нужно сделать.

Работа – это история. Сначала подумайте о человеке, который получит пользу от той вещи, которую вы делаете; потом подумайте о том, что это такое и, наконец, зачем им это нужно. Люди мыслят сюжетами и фактами, так дайте им их историю. Будучи X , I хочет Y , так что Z .

Узнайте свою динамику. Каждая команда должна точно знать, сколько работы она может выполнить за один спринт. Она должна знать, насколько может повысить динамику производительности, работая разумнее и устраняя все, что встает на пути и тормозит ее работу.

Динамика × время = результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише.

Ставьте перед собой стратегические цели. С методикой Scrum не слишком трудно удвоить производительность и в два раза приблизить время сдачи проекта. Если вы сделаете это вовремя, ваши доходы и стоимость акций удвоятся.

 

 

Глава седьмая

Счастье

 

Люди хотят быть счастливыми. Не тупо счастливыми, прозябая как овцы, а ведя активную и насыщенную жизнь. По мнению Томаса Джефферсона, чем больше человек работает, тем он счастливее. Похоже, так оно и есть: созидательное отношение к окружающему миру делает нас счастливыми. Scrum, если использовать методику правильно , сделает счастливыми весь круг заинтересованных лиц – а это непосредственные исполнители, заказчики, руководители и акционеры (обычно в таком порядке).

Истинное счастье легко не дается. Я вспоминаю одного альпиниста, у которого покупал фотографию, сделанную им на вершинe Гималаев на закате. Он в одиночку достиг высшей точки Эвереста, но добрался туда слишком поздно и понимал, что ему не удастся до темноты спуститься в базовый лагерь. Однако и на вершине оставаться было нельзя: он наверняка замерз бы насмерть. Благодаря снимку я проникся напряженной атмосферой и чувствами, которые испытывал альпинист, писавший в своей прощальной записке, как он счастлив, покорив вершину мира, – и это несмотря на уверенность, что к тому часу, когда кто‑то прочитает его слова, он, скорее всего, будет уже мертв.

Обычно, если расспрашивать альпинистов про восхождение, они долго не распространяются о своих ощущениях на вершине. Они предпочтут говорить о морозе, сбитых в кровь ногах, плохой еде, паршивых условиях и сорвавшемся ледорубе. Но вы обязательно услышите, что после эйфории, которая охватывает их на вершине, наступает опустошенность (не считая случаев, когда они находятся в смертельной опасности). Они добились этого. Сверхчеловеческие усилия увенчались победой. Но если вы спросите, какие моменты были самыми счастливыми, то услышите, что это минуты самых тяжелых испытаний, когда их тела, разум и дух оказывались на пределе своих возможностей. Именно тогда они чувствовали себя счастливее всего, именно тогда испытали истинное упоение. И именно это они хотят пережить снова. Поразительно. Хоть кто‑нибудь, будучи в здравом уме, захочет добровольно подвергнуть себя второй раз таким испытаниям? Альпинисты, похоже, не в силах остановиться; покоряя очередную вершину, они уже стремятся к следующей – в вечной погоне за теми ощущениями.

В большинстве культур такое достижение счастья не вознаграждается и даже не приветствуется. Профессор Тал Бен‑Шахар, преподающий в Гарвардском университете популярнейший курс по позитивной психологии, в своей книге Happier («Быть счастливее»)[38]пишет:

 

Нас награждают и хвалят не за то, что происходит с нами в пути, а лишь за успешное завершение путешествия. Общество вознаграждает нас за результаты, а не за сам процесс; за то, что мы достигли цели, а не за то, что мы прошли тот путь, который к ней ведет[39].

 

Тем не менее в своей повседневной жизни мы все время находимся «в пути». Никто из нас каждый день не покоряет вершин, не выигрывает сражений, не получает крупных призов. Бо льшую часть жизни мы лишь преследуем собственные цели, какими бы они ни были. Собственно, с организациями происходит то же самое: целью любой компании может быть выпуск очередного продукта, который будет великолепнее предыдущего, – он обязательно принесет людям какую‑то пользу и удачу или разрешит проблему, волнующую весь мир. Но если нам будут воздавать должное только за результат, а не за процесс его достижения, то жизнь станет довольно скверной.

Когда в начале 1980‑х годов я оставил науку ради мира бизнеса, мне пришлось отвечать за десять программистов, выглядевших явно удрученными. Они никогда не укладывались ни в бюджет, ни в сроки – хорошо, если проект вообще удавалось довести до конца. Все эти проколы действовали на парней так угнетающе, что даже атмосфера, сгущавшаяся вокруг них с каждым днем, давила на каждого, кто находился с ними в одной комнате. Однако разработчики не смогли бы добиться успеха в принципе, настолько ущербным был технологический процесс, которым они пользовались. Последние двадцать лет я тем и занимаюсь, что исправляю такого рода проблемы.

Понятие человеческой радости приобрело для меня значение, когда я создавал первую скрам‑команду. Меня поразило, что эмоциональное состояние группы не менее важно, чем ее интеллектуальный потенциал. Для воспитанника Вест‑Пойнта и воевавшего летчика‑истребителя мысль оказалась крайне неожиданной, к этому открытию надо было как‑то приспособиться. Я привык к ситуациям, где все ясно и однозначно. Правда, помимо военной службы у меня был еще опыт в научно‑медицинских исследованиях, поэтому пусть не сразу и пусть с трудом, но все‑таки я понял: чтобы помочь другим людям повысить самооценку и придать им силы изменить свою жизнь к лучшему, придется меняться самому. За время работы со своей первой группой по методологии Scrum я пришел к выводу, что быть выдающимся можно лишь в том случае, если ощущаешь себя счастливым. Как только человек становится радостным, он сразу делает первый шаг к успеху.

Все это несколько отдает эзотерикой и звучит так, будто я собираюсь предложить вам усесться вокруг костра и петь религиозные гимны. Знаете, когда я начинал консультировать стартапы, то венчурные инвесторы, на которых я тогда работал, считали меня законченным хиппи из Сан‑Франциско. В их мире – по крайней мере каким они его видели – вдохновению и раскрепощенности места не было. Конечно, сегодня ко мне, старшему консультанту венчурных компаний, относятся как к признанному авторитету, считая чуть ли не провидцем. Когда у людей серьезная проблема, они просят у оракула совета, правда, не всегда ожидая, что совет будет разумным. Но тем не менее следуют ему, и, к собственному удивлению, у них почти всегда получается.

Все дело в том, что счастье имеет ключевое значение для нашего бизнеса и с его помощью вы получите более честные предсказания прибыли, чем все прогнозы, сделанные вашим финансовым директором на основании показателей. В этой главе я расскажу, какую существенную роль для вашей компании, ее конкурентоспособности, ее доходов играет ваше радостное самоощущение. Я объясню вам, как обрести радость, как ее измерить и применить. Это трудное счастье.

Разработав методологию Scrum, должно быть, я стал лучше как человек, что сделало счастливее и меня самого, и моих близких. Но как бизнесмен и ученый я люблю достоверные данные.

 

Счастье – это успех

 

Результаты исследований на удивление однозначны. Счастливые люди добиваются большего – на службе, в личной и общественной жизни. Они получают высшее образование, находят лучшую работу, зарабатывают больше денег, дольше живут. На мой взгляд, это замечательно: за что бы ни брался счастливый человек – все и всегда у него получается лучше и быстрее.

Довольные сотрудники могут реализовать больше вашей продукции, принести вам больше доходов, их рабочий процесс обходится вам дешевле, они реже увольняются, они здоровее и дольше живут. Приведу мнение Сони Любомирски, одного из ведущих психологов, которая со своими коллегами сумела проанализировать 225 экспериментов с общим количеством участников 275 тысяч человек.

 

Счастье приводит к успеху практически в любой сфере нашей жизни, в том числе в браке, здоровье, дружбе, общественной деятельности, творчестве и особенно в профессиональной сфере – карьере и бизнесе{35}.

 

Метаанализ, проведенный группой Сони Любомирски, показал, что люди, считающие себя счастливыми, обычно не имеют проблем с поиском надежной работы и занимают на ней более крепкие позиции: они производят лучшее впечатление на собеседованиях; их быстрее оценивает по достоинству руководство; они имеют высокие достижения и демонстрируют превосходную производительность; именно они становятся лучшими управляющими.

Казалось бы, с такими победами нетрудно чувствовать себя счастливым. Не надо быть психологом, чтобы понять, почему счастливые люди добиваются большего. Потому что они радуются своему процветанию . Разве не так? Нет, не так. С этого момента начинается самое интересное. Почитайте статью Сони Любомирски.

 

Каждое проанализированное нами исследование показывает одно и то же: именно состояние счастья определяет , что блестящие перспективы людей реализуются в их жизни; состояние счастья приводит их к превосходным результатам; состояние счастья является индикатором их процветания.

 

Совершенно согласен с выводом ученых. Люди счастливы не потому, что успешны. Они преуспевают, потому что счастливы. Счастье – это прогностический критерий , или, на языке программистов, «предсказывающая метрика». Человек мало‑мальски начинает радоваться жизни – и уже добивается лучших результатов.

Чтобы ощутить радость собственного существования, совсем не нужно перекраивать свою жизнь немедленно и сверху донизу. Даже малая толика счастья заметно улучшит любые перспективы. Не ожидайте, что счастье будет неослабно всеобъемлющим – таким, как в день свадьбы; просто обернитесь в сторону радости и каждый день становитесь немного счастливее. Разумеется, чем больше радости вы обретаете, тем сильнее ее воздействие на вашу жизнь. Моя цель сейчас – донести до вас простую мысль: даже небольшой шаг, сделанный вперед, может иметь огромное влияние . Именно на эту идею ориентирована методология Scrum. Мы собираем вокруг себя даже самые незначительные мелочи, создаем из них стройную систему, благодаря которой подводим фундамент нашей победы. Не беритесь за все сразу, справьтесь с одной вещью и сразу переходите к другой. Меняйте ситуацию методично, от фрагмента к фрагменту, – и вы действительно измените мир.

Я собираюсь обеспечить вас инструментарием, с помощью которого вы научитесь измерять счастье – свое личное, своей семьи, своего коллектива, любой организации, с которой связаны. Вот что дает Scrum. Забудьте обо всех семинарах по построению доверительных отношений, лучше заслуживайте и выражайте это доверие каждый день. Я потребую от вас, чтобы вы все время знали величину радости. Недостаточно думать , что люди счастливы. Мне хотелось бы, чтобы в этом вопросе вы вели себя как исследователь: рассчитывайте индекс счастья и соотносите его с производительностью. Если что‑то не сходится, значит есть проблема. Иногда полезно сходить всей группой в бар – отношения сразу станут человечнее и ближе. Но эта близость не принесет пользы вашей компании, если отношения в группе не воплотятся в конкретное дело, которое приведет к росту производительности труда. Есть много людей, с которыми мне нравится проводить время. Но от своей команды я требую, чтобы дружеские отношения в группе непосредственно отражались на динамике ее труда. Собственно, так и получается.

 

Количественная сторона счастья

 

Как мы можем сделать счастливыми себя, своих подчиненных, своих коллег по команде? Как преобразовать счастье в продуктивный труд, приносящий прибыль?

Чтобы ответить на все вопросы, обратимся снова к Toyota и крестовому походу Тайити Оно, объявленному им против потерь. Ликвидация потерь – высокая цель, приведшая Оно к идее непрерывного совершенствования. Недостаточно достичь определенного уровня производительности и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать рабочие процессы и неустанно улучшать их. Увы, совершенство недостижимо, но любой шаг в его сторону будет оправдан.

Точно так же, как мы распределяем работу на легко управляемые короткие циклы, а рабочее время разбиваем на небольшие промежутки, так и усовершенствование необходимо делить на фазы, чтобы на каждый отрезок времени приходилось по одной фазе улучшения. Понятие «непрерывное совершенствование» в японском языке передается словом кайдзен . Какие помехи можно устранить за один раз и таким образом добиться небольшого улучшения – и так, шаг за шагом, осуществлять идею непрерывного совершенствования?

В методологии Scrum этот вопрос рассматривают в конце каждого спринта во время ретроспективных собраний. Члены группы рассказывают о заданиях, выполненных за прошедший спринт, перемещают рассмотренные задачи в колонку «Сделано» – теперь эти части программы можно продемонстрировать заказчику и выслушать его мнение, а потом приступают к обсуждению того, что получилось хорошо и что можно было бы сделать лучше в этом спринте. Далее они идентифицируют наиболее серьезную помеху и анализируют задачу по ее немедленному устранению в следующем спринте. Так решается проблема непрерывного совершенствования.

Чтобы собрание было действенным, потребуется создать атмосферу доверия и проявить необходимую эмоциональную зрелость. Главное, о чем нужно помнить, – вы никого не обличаете, а рассматриваете рабочий процесс. Почему что‑то получилось так, а не иначе? Почему мы это упустили? Что помогло бы нам ускорить темпы? Очень важно, что люди ощущают себя командой , поэтому они сообща как команда берут на себя ответственность за все: и отличные результаты, и ошибки. И они сообща как команда ищут решения. Участники группы должны обладать определенной психологической выдержкой, чтобы их обсуждения были направлены на решение злободневной проблемы, а не на поиски виноватых. Абсолютно недопустимо, чтобы даже один член команды вынужден был занимать оборонительную позицию, – все в группе должны слышать и понимать друг друга.

Если вспомнить цикл Деминга «Планировать, действовать, проверять, корректировать», то очевидно, что ретроспективные собрания несут функцию проверки. Нам нужно подойти к этапу «действовать», то есть кайдзен, и выполнить функции, которые усовершенствуют рабочий процесс. Недостаточно лишь делиться мнениями, нужно приступать к непосредственной работе.

Самый лучший способ добиться непрерывного совершенствования, который мне удалось найти, я назвал индексом счастья. Это простой и весьма эффективный способ понять не только каким должен быть кайдзен, но и какой кайдзен сделает людей самыми счастливыми. Когда я использовал его, он дал впечатляющие результаты.

Вот как функционирует этот способ: в конце спринта каждый участник группы должен ответить на несколько вопросов.

1. Оцените свою роль в компании по шкале от одного до пяти.

2. Оцените компанию в целом по той же шкале.

3. Почему вы так считаете.

4. Назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в следующем спринте.

Всего четыре вопроса, решаемых буквально за несколько минут. Участники группы по очереди высказывают свои мнения, любое из которых может послужить причиной активных и глубоких обсуждений. Сообща взявшись за дело, команда довольно быстро предлагает свой кайдзен. Предложенный мной способ позволяет выявить одновременно несколько обстоятельств: что на текущий момент является самым важным и для каждого члена группы, и для всей группы, что они считают наиболее важным для своей компании.

Мы подходим к решающему этапу. Команда, идентифицировав главное препятствие на этот момент, определяет соответствующую фазу улучшения и делает ее основной задачей следующего спринта, каждая такая задача проходит обязательное приемочное тестирование . Как мы можем подтвердить, что улучшение было достигнуто? Для этого следует выработать формулировку успеха, однозначную и отвечающую реальной ситуации. Таким образом, на следующем ретроспективном собрании можно будет с легкостью увидеть, был ли достигнут кайдзен или нет.

Несколько лет назад я захотел расширить свою компанию Scrum. и сделать ее консультационным агентством, предоставляющим полный цикл обслуживания по методологии Scrum. Мы проанализировали динамику своей производительности и выяснили, что за недельный спринт у нас получается сорок очков осуществленных историй. Когда я ввел индекс счастья, первое, что мы обнаружили, – наши пользовательские истории выглядели недостаточно правильными. Они были слишком расплывчатыми, а значит не готовыми перейти в колонку «Сделано». Мы их еще раз проработали и получили вроде бы качественные истории. Но во время следующего спринта они все‑таки оказались недостаточно хорошими. Этот недостаток отражался на нашем индексе счастья. В третьем спринте появилась другая проблема. Мы решили ее. И так далее. За считаные недели мы улучшили показатели динамики с 40 баллов за спринт до 120. Всего лишь поинтересовавшись, что делает людей более счастливыми, мы умудрились втрое улучшить свою производительность. В результате счастливее стали не только мы, но и наши клиенты, а прибыль компании просто взлетела до небес. Еще раз повторю: чтобы достичь таких результатов, нужно было только задать вопрос коллективу: «Что сделает вас счастливее?» – и всем вместе выполнить это.

Мы создали диаграммы с нашими показателями и кривыми их изменений за длительное время и обнаружили невероятно удивительные вещи. Как генеральный директор компании я уделяю большое внимание вопросам прибыли, роста и производительности. И я сделал поразительное открытие: в отличие от финансовых показателей, индекс счастья был более прогностическим . Финансовые показатели отражают результаты деятельности, происходившей в прошлом, но когда вы спрашиваете человека, насколько он счастлив, ответ обычно проецируется на будущее. Люди задумываются над тем, довольны ли они своей компанией, будет ли польза от эффекта их деятельности, как в принципе у компании идут дела. В результате, посмотрев на ситуацию их глазами, вы увидите симптомы проблемы, прежде чем она возникнет в реальной жизни. Если вы будете уделять достаточное внимание оценкам своих работников, у вас появится возможность начать действовать немедленно и исправить любой недочет до того, как он превратится в настоящую проблему. На следующей диаграмме видно, что падение уровня счастья происходит на несколько недель раньше падения динамики производительности. Анализируя только показатели производительности, вы никогда не узнаете о будущем снижении темпа, пока ситуация не выйдет из‑под контроля. Но если вы внимательно следите за индексом счастья и замечаете его падение в коллективе, то сразу отмечаете будущую угрозу, даже при условии, что производительность продолжает расти. Вы предупреждены о проблеме и собираетесь с нею разобраться как можно быстрее.

 

 

Делать все в открытую

 

Что именно делает людей счастливыми? Скорее всего, те же самые обстоятельства, благодаря которым возникают все успешные коллективы: независимость, мастерство и целеустремленность. Или, говоря другими словами: способность управлять собственной судьбой; ощущение, что вы в состоянии все преодолеть; понимание, что вы служите высшей цели. Умная компания, предпринимая простые и конкретные шаги, может не только содействовать появлению таких качеств у своих сотрудников, но и постоянно их поддерживать, – все зависит от корпоративной культуры. Один из элементов методологии Scrum – прозрачность всех действий и процессов. Именно принцип открытости является предпосылкой достижения независимости, мастерства и целеустремленности. Мысль крайне проста: не должно быть никаких тайных интриг, скрытых мотивов и подковерных игр. Слишком во многих компаниях бывает трудно выяснить, кто над чем работает, как ежедневная деятельность каждого сотрудника влияет на результаты всей компании.

Когда я начинал разрабатывать методологию Scrum, я довольно долго обдумывал закон, который один мой хороший друг пытался ввести в законодательство штата Колорадо, – так называемый закон солнечного света, обязывающий правительственные организации проводить все слушания при открытых дверях, сделать доступной для общественности любую документацию по этим слушаниям. Ничто не должно проходить за закрытыми дверями и оставаться тайной. Поэтому, работая по методологии Scrum, любой человек может прийти на встречу. Любое заинтересованное лицо может присутствовать на ежедневных собраниях на ходу или ретроспективных собраниях. Я хотел добиться полной открытости – довольно страшная перспектива для многих людей.

Меня попросили внедрить Scrum в компанию PatientKeeper, разрабатывающую медицинскую портативную аппаратуру. Как только мы заключили договор, я сразу приступил к работе. Я объявил разработчикам, что любая информация по проекту должна быть доступна для всех без исключения. Они были настолько затравлены начальством, что решили, будто принцип прозрачности – очередная система мер, придуманная, чтобы давить на них еще сильнее. Пришлось их переубеждать: «Доверяйте моим словам. Я никогда не использую ничего во вред вам. Отменяются все взыскания за недочеты. Открытость нужна, чтобы улучшить ситуацию с проектом».

Как я уже говорил, мне неинтересны личные достижения работников, меня всегда привлекал командный стиль работы. Я могу за месяц удвоить производительность труда одной группы. Но что прикажете делать с отдельным разработчиком? На это может уйти целый год. А если речь идет о многих сотрудниках? Об отделении таких сотрудников? О целой компании, состоящей из разрозненных исполнителей? Тут и вечности не хватит. Поэтому я использую принцип прозрачности, чтобы сконцентрировать все внимание на совершенствовании работы команды. Я считаю, что хорошо сплоченная группа сама справится с вопросом производительности отдельных своих участников. Обычно в группе знают, чем кто занимается, кто может помочь, кто может все испортить, кто ведет команду вперед, кто ей вредит.

Итак, при работе с методологией Scrum все делается с максимальной прозрачностью. В моих компаниях зарплаты, доходы и расходы, то есть все финансовые вопросы, находятся в открытом доступе. Никогда не мог понять причин, по которым нужно хранить производственные и финансовые процессы в тайне. Разве что кто‑то преследует собственные интересы? Или так удобнее поддерживать в людях инфантилизм? Я хочу, чтобы даже секретарь‑референт мог прочитать отчет о прибыли и убытках и точно оценить, какой вклад он лично вносит в благосостояние компании. Я хочу, чтобы все в коллективе были объединены общей целью. Неразумно разобщать людей, сводя каждого до состояния сосуда для хранения информации. Подобная политика снижает темпы работ, порождает всеобщую подозрительность и неверие в собственные силы, раскалывает коллектив на хозяев жизни, владеющих всей информацией, и поденщиков, лишь выполняющих фрагменты чужого загадочного плана, постичь который они не в состоянии. Полный вздор. Если вы не можете доверять людям, которых берете в свое дело, то вы явно нанимаете не тех, кого надо. Вы создаете систему, заранее обреченную на провал.

Самым ярким материальным воплощением принципа прозрачности является скрам‑доска. Вы увидите ее в каждой комнате, где работает скрам‑команда, – в любом уголке планеты.

 

Проект и группа – чумовая скрам‑команда

 

Сегодня компании пользуются программами, способными измерить все что угодно, предоставить любые показатели, проанализировать мельчайшие детали. У нас – всего лишь наклеенные на доске стикеры. Есть три статуса задач: «В работу», «В работе» и «Сделано». Кто‑то отобрал для себя определенную историю – и все в группе знают, кто над ней работает. Все в курсе, когда задача выполнена. На доске приклеены стикеры для всего круга заданий, которые должны быть сделаны за спринт, – и все знают, как продвигаются задания. Любой человек может зайти в комнату, взглянуть на доску и понять, как группа справляется с проектом.

Команда знает, что уже сделано и что еще нужно сделать, поэтому она сама управляет своей деятельностью. Участники группы сразу видят: когда какая‑нибудь история слишком надолго задерживается в колонке «В работе», значит у коллеги затруднения. Команда может самоорганизоваться и решать проблемы, становящиеся очевидными благодаря открытости всех процессов.

В компании PatientKeeper принцип прозрачности, который сначала так испугал разработчиков, вполне оправдал себя. С его помощью мы могли координировать задачи, перераспределяя их между многочисленными командами. Каждый всегда знал точно, над чем работают остальные. Сотрудники могли поддерживать друг друга, если кто‑то заходил в тупик. Разработчики помогали другу в решении проблем, даже если они были из разных команд! Производительность в компании PatientKeeper возросла более чем в четыре раза. За год мы сорок пять раз обновили выпускаемые версии программ компании. И это не игра Angry Birds («Сердитые птицы»). Речь шла о программном обеспечении, установленном в крупнейших больницах, – от его правильной работы зависела жизнь людей. Но благодаря открытости всех процессов разработки мы могли выводить продукцию на рынок быстрее любой подобной нам компании в мире. Вот на что



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-10

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.