Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Общая характеристика функций управления


 

Процессный подход был в первый раз предложен представителями школы административного управления. В этой школе появились первые разработки концепции функций менеджмента.

Управление рассматривается как процесс, направленный на достижение целей организации. Этот процесс являет собой серию непрерывных взаимозависимых действий. Эти действия, каждое из которых является сама по себе процессом, очень важны для успеха организаций. Они получили название управленческих функций. Слово "функция" латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность. Процесс управления является общей суммой всех функций. В состав управленческой функции входят два элемента: она определяет сначала, что делается в системе, а затем отвечает на вопрос, как делать.

Анри Файоль, который считается автором концепции функционального деления труда менеджеров, считал, что существует пять исходных функций. По его словам: "Руководить значит предусматривать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Вместе с тем, А. Файоль все операции, которые только встречаются на предприятии, разбил на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные.

С развитием менеджмента другие авторы разработали другие перечни управленческих функций. Обзор современной литературы позволяет обнаружить существующие функции – планирование, организация, распорядительность, мотивация, управление, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала и некоторые другие.

Выделим общие, универсальные функции управления, которые выражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К этой группе функций могут быть отнесены следующие: планирование, организация, координация, мотивация, контроль. Эти первобытные функции объединены процессами коммуникации и принятия решений.

 

3.2 Функция планирования

 

В литературе по менеджменту дается несколько определений организаций. Приведем одно из них. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования связана с определением целей организации и выявлением путей и средств их достижения.

Выполнение функции планирования позволяет получить ответ на три вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Анализируются сильные и слабые стороны организации в таких важных объектах, как финансы, производство, маркетинг, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Это нужно для определения реальных возможностей организации.

2. Куда мы хотим двигаться? Оцениваются возможности и угрозы во внешней среде организации: конкуренция, потребители, законы, экономические условия, политические факторы, технология, социальные и культурные изменения. В итоге руководство определяет, какими должны быть целые организации и что может помешать их достижению.

3. Как мы собираемся это сделать? Руководство должно решить в целом и конкретно, что должны делать члены организации для реализации поставленных целей.

Планирование можно рассматривать как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации осуществляется беспрестанно в силу двух существенных причин. Во-первых, много организаций заново определяют или изменяют свои цели, если они достигли первобытных целей и хотят продлить свое последующее существование. Во-вторых, планирование допускает установление целей на некоторые временные интервалы, т.е. действия организации по достижению желаемых целей направлены в будущее. А будущее характеризуется постоянной неопределенностью. Через изменения в окружающей среде или ошибочно принятых целей, события могут развиваться не так, как это было предусмотрено руководством при разработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать и корректировать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Процесс планирования содержит в себе несколько стадий определения цели организации, т.е. ради чего организация создается и существует. В разделе "Внутренние факторы организации" дана характеристика целей организации; определение задач деятельности организации; составление планов работ из решения поставленных задач; разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне; разработка конкретных процедур и правил.

Планирование в организации разделяется на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Перспективное планирование в современном западном производстве приобрело черты стратегического планирования. В данном пособии специфические черты стратегического планирования рассматриваются в отдельном разделе.

 

Функция организации

 

Функция организации в широком смысле– вид деятельности управленческого персонала, направленный на нормальное функционирование организации.

Чтобы реализовать планы необходимо фактическое выполнение задач, которые выплывают из целей организации. Для этого необходимо эффективное сочетание людей и заданий. Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих заданий, и соответственно, формальных отношений исполняющих людей.

Функция организации – это процесс создания такой структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура включает определенное соединение человеческих, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для реализации планов. Следовательно, функция организации тесно связана с планированием.

Организационный процесс включает следующие стадии работы:

– определение целей и задач предприятия;

– определение видов работ, которые необходимо выполнять для решения поставленных задач;

– оценку имеющихся человеческих ресурсов;

– группирование функций (видов работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры;

– выявление и оценку меры ответственности и характера полномочий управленческого персонала разных уровней;

– выявление специфических видов деятельности на предприятии;

– составление должностных инструкций, схем, нормативов.

Организационная деятельность предусматривает функциональный раздел труда по вертикали и по горизонтали. С этим связано создание разных служб и отделов в организации, этот процесс называется департаментация. Департаментация – это группировка родственных функций или главных видов работ в отделы (службы). Группировка может быть на основе видов деятельности по выработанной продукции, потребителям, территориальным признаком. Характеристика и виды структур рассматриваются в отдельном разделе данного пособия.

Необходимо рассмотреть и другой аспект устройства организации - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низовыми уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации заданий.

Средством, с помощью которого руководство устанавливает связь между управленческими уровнями, является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Собственно говоря, делегирование являет собой акт, который превращает человека у руководителя. Если руководитель не сумеет добиться выполнения работ другими, он будет вынужден выполнять ее сам.

Необходимо рассмотреть связанные с делегированием понятия ответственности и организационных полномочий. Ответственность являет собой обязательство выполнять имеющиеся задания и отвечать за их удовлетворительные решения. Фактически работник отвечает за результаты выполнения задач перед тем, кто передает ему полномочия. Но важно понять, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

Если предусматривается, что кто-то примет ответственность как удовлетворительное выполнение задания – организация должна предоставить ему необходимые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с заданиями.

Полномочия являют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных заданий. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Власть являет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочия. Полномочия определяют, что лицо, которое имеет какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что она действительно может делать.

Число работников, которые подчиняются непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя.

Эффективная реализация делегирования затруднена через противодействие как руководителей, так и подчиненных. Чтобы делегирование было действующая, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е., руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, по которым он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.

 


Функция координации

 

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями организации. Задачей функции координации является обеспечение согласованной работы всех членов организации. Другими словами, координация – это процесс распределения деятельности организации во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

В небольших организациях, где все члены организации знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы не кажется сложной проблемой. Но в больших организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижения необходимого уровня координации требует от высшей администрации соответствующих усилий.

Координация – это приоритет деятельности руководителя обычно высшего или среднего звена управления. Эта функция занимает важное место в работе руководителя.

Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделов организации имеет непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержки постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает указания или другую информацию через средства связи, он должен быть уверенным, что его сообщение будет правильно понятно и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. Источником информации для принятия решений на наивысшем уровне являются низшие звенья организации и эти низшие звенья не всегда знают, какая информация нужна руководителю. В этом состоит серьезная проблема. Менеджер-руководитель должен иметь большую эрудицию и аналитический ум, чтобы на основе сведений, которые поступили к нему, координировать текущую и планировать будущую деятельность членов организации. Частью текущего координирования является регуляция. Это управленческий вид деятельности, направленный в поддержку необходимого соответствия между разными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки.

Функция мотивации

 

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Чтобы организация эффективно приближалась навстречу цели, руководитель должен не только координировать работу, но и вынуждать людей выполнять ее. Поэтому менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что они должны обеспечить выполнение всех видов работ в организации.

Для реализации принятых решений в конкретные дела руководители применяют на практике основные принципы мотивации. В отношении управления можно дать такое определение мотивации.

Мотивация – это побуждение (стимулирование) себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

С 1880 года, когда Ф. Тейлор начал свои систематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тейлор сделал три основных допущения в поведении человека во время работы:

– человек – это "рациональное животное", озабоченное максимизацией своих экономических доходов;

– люди реагируют на экономические ситуации индивидуально;

– люди, как и машины, могут поддаваться стандартизированной моде.

Тейлор считал, что все, чего хотят работники, – это высокая зарплата. Теории Тейлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей без любых значительных изменений. Невзирая на достижение технологии, жизнь трудящихся, существенно не улучшалась. Фактически Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника эффективнее, когда объективно определили понятие "достаточной дневной выработки" и предложили оплачивать труд тех, кто делал больше продукции, пропорционально их взносу.

Однако жизнь средних людей начала постепенно улучшаться благодаря эффективному использованию организациями достижений технологии и специализации. В меру улучшения жизни обычных людей, руководители начали понимать, что политика кнута и пряника не всегда вынуждает людей трудиться старательнее. Поэтому специалисты в области управления начали рассматривать проблему мотивации в психологическом аспекте.

Классические первичные теории мотивации содержат две противоположные концепции: Х и Y. Первая из них, концепция Х (конец XIX ст.), основанная на политике кнута и пряника. Как пряник в упрощенной модели "экономического человека" концепцией X выступает заработная плата. В соответствии с концепцией Х средний работник ленив и не заинтересован в своем труде, ему следует непрестанно указывать, что и как он должен делать. Для того, чтобы он хорошо работал, за ним нужно присматривать.

По концепции Y (Е. Мейо, 1920 г.) желания работать так же естественно, как желание играть. Следовательно, когда работники получают хорошее поощрение, они непременно чувствуют благодарность и ответственность, которая является хорошим внутренним стимулом к производительному труду.

Традиционно считается, что работники и служащие невысокой квалификации руководствуются в большей степени внешними стимулами; в то время как представители творческих профессий – внутренними.

Американский социолог З. Оучи с учетом японского опыта предложил альтернативную концепцию. Эта концепция соединяет внешние и внутренние побуждения к работе. В добавление к этому работник должен стимулироваться также корпоративным духом, т.е. быть привлеченным к жизни своей корпорации или фирмы, чувствовать, что его взнос важен для коллег и организации в целом.

Таким образом, невзирая на то, что заработная плата, – важный мотив для работы, он далеко не единственный. Деятельность человека определяется множеством мотивов с разнообразными приоритетами: удовольствие от труда, возможности саморазвития, содействия в получении жилья и др. Проблема состоит в том, что мотивы, их приоритеты изменяются в зависимости от личности работника, задач деятельности организации и времени. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и выходят из состава и структуры потребностей человека.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, что вызывает побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически. Вторичные потребности, по своей природе психологические, производятся в ходе приобретения жизненного опыта.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такую систему стимулов (вознаграждений), которая давала бы уверенность в удовлетворении потребностей за счет действий, направленных на достижение целей организации.

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя необходимым. Для стимулирования работы менеджеры используют внешние вознаграждения (продвижение по службе, денежные выплаты) и внутренние вознаграждения (чувство успеха, возможность самовыражения и саморазвития, дружба и общение). Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Каждому человеку присущая полностью определенная мотивационная структура. Менеджер должен постоянно держать в поле зрения множество разнообразных потребностей персонала, их важные интересы.

Основу современной теории мотивации людей к эффективному труду составляют работы ряда авторов, которые взаимно дополняют друг друга.

В соответствии с теорией Маслоу поведение личности определяется пятистепенной иерархической структурой потребностей.

Поведение личности обычно руководствуется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение человека до тех пор, пока она не удовлетворена. Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока не удовлетворены по крайней мере частично, потребности низшего уровня. Например, усиление чувства голода ставит потребность в еде на центральное место, отодвигая в сторону потребность в саморазвитии. Условия, ситуация и особенности личности, определяют, какие потребности будут доминировать.

Работа, как такая, может дать возможность для удовлетворения потребностей. Однако при низкой содержательности труда, неблагоприятной обстановке человек вынужден находить возможности удовлетворять потребности высшего уровня вне работы.

Тогда в мотивации доминируют потребности более низшего уровня, связанные с условиями жизни и факторами безопасности.

Считая, что теория мотивации Маслоу подтверждается далеко не полностью, Мак-Клелланд дополнил ее за счет потребностей власти, успеха и принадлежности. Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти, целесообразно заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей. Для мотивации людей с потребностью успеха необходимо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточно полномочий, поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены работой, где в наличии есть большие возможности социального общения.

Теория Герцберга была создана на основе интервью, взятых в разных местах, в разных профессиональных группах, в разных странах. Опрашиваемых просили описать ситуации, в которых они почувстовали полное удовлетворение или наоборот, неудовлетворение работой. Герцберг пришел к выводу, что мотиваторы, которые вызывают удовлетворенность работой, связаны с содержанием работы и вызваны внутренними потребностями личности в самовыражении. На удовлетворенность работой влияют следующие факторы-мотиваторы: достижение и признание успеха; работа как таковая, интерес к ней; ответственность; продвижение по службе; возможность профессионального роста. Позитивное развитие этих факторов может повысить мотивацию.

Группа факторов контекста или гигиенических факторов не дает розвиться чувству неудовлетворение работой. В их число входят: компетентность начальника, политика организации, администрирования, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, недостаточный уровень заработка, неуверенность в стабильности работы, негативное влияние работы на личную жизнь. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией мотивации Маслоу. Гигиенические факторы отвечают физиологичным потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Однако в отличи и от теории Маслоу наличие гигиенических факторов по Герцбергу не будет мотивировать работу.

Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др.) основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение любой цели в той степени, в которой оценивает вероятность вознаграждения за ее достижение. Исполнительская мотивация зависит: 1) от реальности, досягаемости вознаграждения; 2) ценности вознаграждения.

Практика показывает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. Результат зависит от взаимосвязи усилий, которые начинаются, и результатов, которые достигаются. Разногласие может быть вызвано плохой подготовкой, неправильной учебой, завышенными целевыми установками. Если ожидания успеха высоки, мотивация растет. Второе условие успешной мотивации – наличие высокой вероятности получения адекватного вознаграждения.

Ценность вознаграждения зависит от потребностей человека. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно результаты этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит. Необходимо, чтобы работник заметил, что желаемое вознаграждение связано с достижением цели.

Таким образом, в соответствии с теорией ожиданий мотивация является функцией трех оценок: 1) степени расходов труда на достижение результатов; 2) ожидание вознаграждения за результаты труда; 3) ценности вознаграждения.

В рамках теории справедливости предусматривается, что люди поддают субъективной оценке соотношения вознаграждения и затраченных усилий и сравнивают его со стимулированием других работников за аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что он получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться или уменьшить интенсивность труда или добиваться более справедливого вознаграждения.

Портер и Лоулер предложили комплексную процессуальную теорию мотивации, которая совмещает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Модель, Портера-Лоулера является функцией пяти переменных: 1) затраченных усилий; 2) восприятие в отношении расходов труда и вознаграждения; 3) полученных результатов; 4) вознаграждения; 5) степени удовольствия. Результативность труда работника зависит от прилагаемых ним усилий, его возможностей, а также оценки и своей роли. Объем затраченных усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и убежденности в том, что она будет получена. За моделью Портера-Лоулера результативность труда вызывает удовлетворенность работой.

Таким образом, для эффективной мотивации руководителю необходимо знать и применять на практике теоретические знания, которые дают современные исследования мотивации. В практической деятельности следует использовать следующие общие правила, выводы современной теории создания и поддержки мотивации:

1. Добиваться осведомленности персонала о долгосрочных и краткосрочных целых функционированиях организации.

2. Не менее важна последующая конкретизация этих целей относительно сферы деятельности каждого работника.

3. Помогать в идентификации личных целей персонала.

4. Система стимулов и вознаграждения должна обеспечивать гибкое согласование личных, коллективных и корпоративных целей.

5. Обеспечение личной причастности работника к решению проблем организации, планирования и развития собственной работы и деятельности подраздела. Для достижения целей, которые работник сам перед собой поставил или в формировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.

6. Должны быть разработанные и доказанные до каждого работника критерии оценки результатов труда.

7. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. Руководитель должен проявлять действительную заинтересованность к работе подчиненных, давать объективную оценку результатов труда, подчеркивать значение работы каждого сотрудника.

8. Мотиваторами значимости, самовыражения, саморазвития является делегирование полномочий, обеспечения баланса власти, ответственности и самоконтроля. Работники более охотно берут на себя дополнительный объем функций и ответственности в случае персонификации их взноса в результаты деятельности организации.

9. Каждому работнику нужна информация об оценке результатов его труда. Эта информация по возможности должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свою деятельность. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, в которой подчиненные не получают такую информацию, т.е. отсутствует обратная связь между прилагаемыми усилиями и достижением целей организации. В этом случае подчиненный может чувствовать, что его работа не имеет никакой ценности.

10. Работа, которая дает шанс для последующего развития, – один из факторов мотивации. Потребность в саморазвитии персонала определяется как разногласие между реализованной профессиональной компетентностью и действительными или будущими организационными требованиями конкретных рабочих мест. Признание необходимости саморазвития следует отображать в конкретных действиях: планах повышения квалификации и продвижения персонала.

11. Каждый человек, который хорошо выполнил работу справедливо рассчитывает на соответствующие его вклады признания и вознаграждения. Сотрудники негативно относятся к тому, что при лучшей результативности труда их еще больше нагружают без всякого вознаграждения. Это убивает инициативу.

12. Современная жизнь связана снепрерывными инновациями. Известно, что человек противодействует изменениям, когда: 1) не чувствует себя в безопасности; 2) вынужден рисковать, а это не отвечает стилю его деятельности; 3) боится оказаться лишним, побаивается неспособным исполнять свою роль в новых условиях; 4) боится снижения вознаграждения, престижа, репутации. Важнейшими мотиваторами поддержки превращений является обеспечение выживания организации. Поддержка изменений базируется на понимании содержания, последствий и целей превращений. Необходимо обращать внимание на создание условий причастности к успеху, власти и принадлежности, на рабочих местах, где внедряются инновации.

Функция контроля

 

Почти все действия руководителей обращены в будущее. Руководитель намечает достижение цели в точно зафиксированное время. За этот период в организации и во внешней среде могут произойти много непредвиденных изменений, в том числе и неблагоприятных для организации (изменение налоговой политики, появление сильного конкурента, ослабления мотивации членов организации и много чего другого). Такие непредвиденные изменения могут привести к отклонению организации от основного курса. И, если организация не сумеет найти и исправить эти отклонения, организация, может прекратить свое существование. Функция контроля – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если достигнутые результаты не совпадают с установленными стандартами.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того же момента, когда они сформулировали цель и задачи и создали организацию. Контроль имеет важное значение для успеха организации. Контроль позволяет обнаружить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Контроль – это критически важная и сложная функция. Контроль должен быть всеобъемлющим. По времени осуществления различают три основных вида контроля: предыдущий, текущий и заключительный.

Предыдущий контроль осуществляется к фактическому началу работ. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Основными средствами осуществления предыдущего контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предыдущий контроль используется в трех ключевых областях – относительно человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Он не проводится буквально с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемой цели. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, в организации необходима обратная связь. Обратная связь – это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству обнаружить множество неопределенных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от эффективного движения к поставленной цели.

Конкретные способы и формы текущего контроля разнообразны. Они зависят от факторов объективного и субъективного характера. К первым относятся правила и процедуры контроля. Вторая группа факторов определяется личностными качествами руководителя. В зависимости от избранного стиля управления, менеджеры осуществляют контроль или ненавязчиво, не вызывая у людей страх за ошибки в работе, или соблюдают жесткий контроль, преднамеренно делая процесс контроля видимым. Поэтому у многих людей слово "контроль" вызывает, в первую очередь, негативные эмоции. Для большинства людей контроль означает ограничение.

Однако современный менеджмент, признавая главной ценностью человеческие ресурсы организации, отходит от жесткой формы контроля и совмещает его с другими менее стрессовыми формами.

Третий вид контроля – заключительный, т.е. контроль результатов решения задачи. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, однако он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, какие подобные или отличаются от сделанной работы. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Позитивной стороной этого вида контроля является поощрение морального и материального плана для достижения определенного уровня результативности.

В процедуре контроля можно выделить три четко заметных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий.

Первый этап процедуры контроля подчеркивает, насколько близкие функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели организации, они должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые использованы в качестве стандартов для контроля, имеют две важные характеристики. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, относительно которого можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля состоит в сравнении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер определяет насколько достигнутые результаты отвечают его ожиданиям. При этом определяется допустимость обнаруженных отклонений от стандартов. Измерение результатов, которые позволяют установить насколько удалось придерживаться установления стандартов, – это самый тяжелый и самый дорогой элемент контроля. Здесь возникает задача выбора единицы измерения и соответственно эффективной системы измерения. Важным моментом второго этапа контроля является передача, распространение и оценка информации о полученных результатах, потому что она необходима для принятия правильного решения.

После оценки результатов процесс контроля переходит на третий этап. На этом этапе менеджер должен выбрать три типа действий: ничего не начинать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Контроль часто влияет на поведение системы. Неудачно спроектированые системы контроля могут сделать поведение работников ориентированных на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие влияния могут привести также к выдаче неверной информации.

Проблем, которые возникают в результате влияния системы контроля, можно избежать, задавая приемлемые стандарты контроля, избегая лишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов.

Для того, чтобы контроль был эффективным, он должен иметь стратегический характер, нацеленный на достижение конкретных результатов, своевременный, гибкий, простой и экономический.

 

Контрольные вопросы

1. Суть и содержание планирования как функции менеджмента, виды планирования.

2. Суть организационной деятельности и ее место в системе управления. Понятие и составляющие организационной деятельности.

3. Теории и модели процессов мотивирования.

4. Суть модели мотивации поведения персонала через потребности.

5. Основные положения содержательных теорий мотивации.

6. Основные положения процессуальных теорий мотивации.

7. Практические рекомендации менеджера по повышению эффективности процесса мотивации трудовой деятельности.

8. Понятия и характеристика коммуникаций. Разновидности «внутренних» и «внешних» коммуникаций.

9. Понятие контроля и его место в системе управление. Виды контроля.

10. Основные принципы (правила) проведения эффективного контроля.

11. Регулирование и координация в реализации принятого управленческого решения.

12. Суть системного подхода к управлению.

13. Суть ситуационного подхода к управлению.

14. Суть процессного подхода к управлению.

 


РАЗДЕЛ 4

 

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ

Системная концепция.



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-10

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.