Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ


Сущность процесса принятия решений

Организационные решения

Подходы к принятию решения

Рациональное решение проблемы

“Когда умный человек видит причину своего успеха – он делает это опять. Когда он видит свои ошибки – он не повторяет их опять”.

 

Мы свободны в выборе лишь первого шага. Последние зависят от него.

В. Гюго

 

Принять решение – повиноваться с преимуществом одних внешних условий над другими.

Амброз Бирс. “Словарь Сатаны”

 

 

Сущность процесса принятия решений

 

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель, формируя цель и добиваясь ее достижения.

Ни один человек, с возрастом, не может не познать на практике процесс принятия решений. Способность принимать решение – это умение, которое развивается с опытом. Каждый из нас на протяжении дня принимает сотни, а в течение жизни – тысячи решений.

Решение – это выбор альтернативы.

Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации, и для других работников. Люди на верхнем уровне власти принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще более важное – управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей. Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелый моральный груз, который особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

 

Организационные решения

 

Принятие решений отображается на всех аспектах управления. Принятие решения – часть ежедневной работы руководителя.

В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя – предпринимателя, специалиста по исправлению нарушений в работе, распределителя ресурсов и специалиста, по достижению соглашений. Существует расхождение в характере решений, принятых на разных уровнях.

Организационное решение – это выбор, которой должен, сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет в действительности реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационное решение можно квалифицировать как запрограммированности и незапрограммированное.

Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Герберт Саймон употреблял термин запрограммированные, заимствованные из языка компьютерной технологии, для описания задач в высшей степени структурированных.

Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, которые выполняются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Пример: количество преподавателей определяется из нормы – количество студентов на одного преподавателя.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не нужно разрабатывать новую правильную процедуру каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Не удивительно, что руководство часто программирует решение под ситуации, которые повторяются с определенной регулярностью.

Руководителю важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений действительно правильная и желательная. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью будут не эффективными, а руководство потеряет уважение своих работников и тех людей вне организации, которых это решение касается.

Более того, желательно сообщить об обосновании методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, чем просто предложить ее для применения.

На практике малое количество управленческих решений оказывается запрограммированным или незапрограммированным в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами. Некоторые запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива человека, который принимает их, полностью исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезной.

Дальше мы рассмотрим процедуру принятия обоснованного, но в высшей степени незапрограммированного организационного решения.

Важно помнить, что процесс принятия организационных решений тесно связан с процессом управления в целом. Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений.

Компромиссы. Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, которое не имеет негативных последствий. Каждое решение должно уравновесить настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, который касается всего предприятия, могут иметь негативные последствия для любых его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что избрана им альтернатива может иметь недостатки. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желаемым с точки зрения конечного эффекта. Флюгерная тактика неприятия решения хуже, чем принятие плохого решения. В деле управления организациями встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказа от выбора будет хорошим решением.

 

Подходы к принятию решения

 

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый состоит в том, что принимать решение, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический процесс. Но человеческое поведение не всегда логическое. Иногда нами двигает логика, иногда – чувство. Поэтому не удивительно, что способы, которыми пользуется руководитель для принятия решений, изменяются от спонтанных к высокологическим. Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленные опыт и личностные ценности.

Можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правильный. Человек, который принимает решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за и против" по каждой альтернативе и не требует понимания ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение.

Ведущие специалисты с управления подтверждают значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции.

Решения, основанные на суждениях. Решения, основанные на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку много ситуаций имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае раньше принятое решение может сработать не хуже, чем когда-то (это преимущество запрограммированного решения).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно владеет таким значительным преимуществом, как скорость и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но искренний здравый смысл встречается очень редко. Однако ситуация может быть уникальной, очень сложной, искажаться потребностями людей и одного суждения может быть недостаточно для принятия решения.

Суждение невозможно в новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог обосновать логический выбор. Пример: изменение ассортимента продукции, разработка новой технологии, испытания новой системы вознаграждений.

В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку возникают слишком много факторов, которые необходимо учесть и их невозможно охватить человеческим умом.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, избыточная ориентация на последнем смещает решение в направлениях, знакомым руководителям по их прежним действиям. Через такой сдвиг руководитель может упустить новую альтернативу или руководитель сознательно или бессознательно может избегать вторжения в новые области. Страх новых сфер деятельности может закончиться катастрофой. Многие из нас – рабы прямолинейного мышления. "Мы всегда делали это именно так".

Главное расхождение между рациональным и основанным на суждении решениями состоит в потому, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью аналитического процесса, который рассмотрен ниже.

 

Рациональное решение проблемы

 

Решение проблем, как и управление – процесс, потому что речь идет о бесконечной последовательности взаимозависимых шагов.

Руководитель заботится не столько о решении как таком, сколько обо всем, что связанно и имеет из него. Для решения проблемы нужно не единичное решение, а совокупность выборов.

Этапы рационального решения:

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы –определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. 1) Соответственно первому, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, Вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Действуя так, Вы сглаживаете отклонение от нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако руководители часто рассматривают как проблемы только ситуации, в которых что-то должно состояться, и не состоялось. 2) Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск повышения эффективности какого-то подразделений, даже если дела идут хорошо, будет предупреждающим управление. В этом случае Вы осознаете проблему, когда поймете – кое-что можно сделать для улучшения хода дела, или для получения выгоды из возможности, которая предоставляется. Действуя так, Вы ведете себя как предприниматель.

П. Друкер подчеркивает это, указывая, что решение проблемы только возобновляет норму, результаты не должны быть следствием использования возможностей.

Полностью определить проблему чаще всего трудно, поскольку диагноз проблемы сам по себе становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыли, производительность и качество, избыточные расходы, многочисленные конфликты в организации и текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Избыточные расходы и низкая прибыль часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать относительно управления. Однако, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, целесообразно избегать немедленных действий для устранения симптомов. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин необходимо собрать и проанализировать нужную внутреннюю и внешнюю информации. Информацию можно собрать формальными и неформальными методами. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не касательной к делу информации. Поэтому в ходе наблюдения важно видеть расхождение между релевантной и нечеткой информацией. Релевантная информация – это данные, которые касаются только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация – основа решения, естественно добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Психологические факторы всегда немного искажают информацию.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решений, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Много возможных решений не будет реалистичными, поскольку может быть недостаточно ресурсов в организации для реализации принятого решения.

Другой причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации, – такие, как законы, которые руководитель не может изменить.

Ограничение корректирующих действий суживают возможности в принятии решений. Руководитель должен определить суть ограничений и только потом обнаруживать альтернативы. Если это не сделать, то будет даром потрачено время, а нереалистичное направление действий увеличит проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, которые имеют необходимую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или слишком дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические понимания.

Существенным ограничением всех принятых решений является определение высшим руководством полномочий всех членов организации.

В дополнении к ограничениям, руководителю необходимо определить стандарты, за которыми должны быть оценены альтернативные варианты. Эти стандарты называют критериями принятия решений. Они выступают как рекомендации из оценки решений.

3. Определение альтернатив. Следующий этап – формирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно обнаружить все возможные действия, чтобы организация могла достичь желаемых целей. Однако на практике руководитель редко имеет в распоряжении достаточные знания или время, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, значительное количество альтернатив может привести к путанице. Поэтому для рассмотрения выбирают ограниченное число вариантов, которые являются наиболее желаемыми.

Вместо поиска наилучшего возможного решения люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не появится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.

Однако, следует позаботиться, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ тяжелых проблем необходимый для разработки действительно разных альтернатив, включая возможность бездеятельности. Когда руководство не способно оценить что состоится, если ничего не начинать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предыдущая оценка.

Оценку каждой альтернативы следует начинать только после составления списка всех идей. При оценке решений руководитель определяет преимущества и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Понятно, что любая альтернатива совмещена с некоторыми негативными аспектами. Почти все управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо владеть стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Критерии принятия решений устанавливаются на втором этапе.

Критерии могут иметь количественный или качественный характер. Решения могут быть не однотипные. Поэтому все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе – прибыль, потому оцениваем решение по влиянию на прибыль. В некоммерческих организациях – главная цель – предоставление наилучших услуг при наименьших расходах.

Отметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать будущее. Оно всегда невыразительно. Поэтому следует определить вероятность осуществления каждого намеченного решения. Руководитель включает вероятность в оценку.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательным образом взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит суждению и опыту.

Важно учесть, что руководитель в силу ограничений, через нехватку времени, выбирает приемлемое направление действий, но не обязательно наилучшее из возможных. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения.

Реализация. Харрисон: "Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.

Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для решения проблемы или достижения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно касается.

Иногда руководитель может вложить принятие решения на тех, кто должен будет его выполнять. Чаще же всего он вынужден убеждать членов организации в правильности своего выбора. Шансы на эффективную реализацию решения вырастут, когда и другие члены организации вовлекаются в процесс его принятия. Однако бывают ситуации, когда руководитель принимает решение самостоятельно.

Обратная связь. Еще одной фазой, которая входит в процесс принятия решения и начинается после того, как решение начинает действовать, является установление обратной связи.

За Харрисоном: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые ожидались в период принятия решений". На этой фазе происходит измерение и оценка последствий принятия решения или сопоставления тактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – т.е. поступления данных о том, что произошло до и после реализации решения, – позволяет руководителю скорректировать его. Оценка решения осуществляется с помощью контроля.

 

Контрольные вопросы

1. Сущность процесса принятия решений.

1. Решения в процессе менеджмента: сущность, содержание и классификация.

2. Процедура подготовки и принятия управленческих решений и ее элементы.

3. Технология процесса подготовки и принятия управленческих решений и ее элементы.



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-10

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.