Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Преимущества и недостатки функциональных организационных структур управления


Преимущества Недостатки
1
1. Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций 1. Трудности в поддерживании постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами
2. Расширение возможностей линейных руководителей в вопросах стратегического управления производством, передачей ряду функций специализированным звеньям 2. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы
3. Создает возможность централизованного контроля стратегических результатов 3. Уменьшение уровня ответственности исполнителей за работу через двойное подчинение
4. Соответствие структуры относительно стратегии 4. Нарушение принципа единоначалия  
5. Повышает эффективность управления там, где задания являются повседневными и повторяемыми   5. Возникновение проблемы функциональной координации, возможность межфункционального соперничества, конфликтов
6. Легко реагирует на потребности практики созданием новых функциональных служб   6. Формирование узкой точки зрения менеджмента и выработки мелких, частичных решений  
  7. Перенесение ответственности за прибыль на высшие уровни управления  
  8. Наличие случаев неправильного определения приоритетов организации функциональными специалистами  
  9. «Функциональная близорукость» часто работает против действенного предпринимательства, приспособление к изменениям  

 

Линейно-функциональная структура предусматривает то, что штабные (функциональные) службы получают полномочия управления службами низшего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако делегируются не линейные, а функциональные полномочия (рис. 6.4).

 

 

Рис. 6.4 Линейно-функциональная структура управления организацией

 

Многолетний опыт использования линейно функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления вынужден выполнять множество рутинных, часто повторяемых процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих заданий и функций: с помощью твердой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время оказались и существенные недостатки, среди которых в первую очередь определяют такие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; системы отношения между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными сурово придерживаться правил и процедур; медленное передавание и переделывание информации через множество согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального деления управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней (рис. 6.5). Главное задание линейных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

В линейно-штабной структуре при линейных руководителях создаются штабы (службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Они не имеют прав принимать управленческие решения, а способствуют разработке необходимых положений в пределах конкретной функции управления, которые обеспечат подготовку качественных решений. Эти решения в итоге будет принимать линейный менеджер и будет передавать их для выполнения. Не следует забывать, что линейно-штабная структура имеет тенденцию к увеличению штабов штабных служб.

 

 

Рис. 6.5 Линейно-штабная структура управления организацией

 

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связанное с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособление к изменениям во внешней среде, наибольшие компании начали выделять со своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР введение этого типа структуры управления совмещалось с формированием объединений. В их состав включались разные предприятия и организации, которые отчасти сохранили свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязи их составных частей, которые реализуют общую цель. Однако имело место существенное расхождение в уровнях централизации: рядом с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом главного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структуризация организации по отделам происходит, как правило, по одному из трех критериев: по видам продукции, которая выпускается, предоставлением услуг (продуктовая специализация), за ориентацией на те или другие группы потребителей (потребительская специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, которые происходят во внешней среде (рис. 6.6).

 
 

 

 


Рис. 6.6 Дивизиональная структура управления с продуктовой специализацией отделений

 

Мировая практика показала: с внедрением дивизиональных принципов структура управления организацией (и ее филиалы) в своей основе остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В итоге существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, которым сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отдельные организации, которые находят оперативно хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», что активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все-таки в целом структура управления оказывается усложненной, в первую очередь за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы разных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях привело к росту расходов на содержание управленческого аппарата.

Разновидности дивизиональной структуры. Продуктовый типпредусматривает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы или же одного продукта. При этом предусматривается специализация производственных отделений в главной компании по отдельным видам или группам продуктов и предоставления им полномочий управления производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными в своей стране и за рубежом.

При использовании регионального типа организационной структуры предусматривается, что ответственность за всю деятельность компании на внутреннем и внешнем рынках распределяется между самостоятельными региональными подразделами (рис. 6.7). Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут быть в качестве производственных отделений и центров прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности.

 
 


Рис. 6.7 Региональный тип организационной структуры

управления производством

Холдинговаяструктура используется в слишком больших и диверсифицированных фирмах. Отделения имеют практически неограниченную свободу деятельности и собственное название. Но они финансово зависят от центра, потому что контрольный пакет акций принадлежит главной фирме.

Разновидностями структур являются проектные и матричные формы организации управления.

Проектные структурыформируются при разработке организацией проектов, которые охватывают любые процессы целеустремленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий, технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование, и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.Преимущества и недостатки продуктовых организационных структур управления представлены в табл. 6.4.

Одна из форм проектного управления – создание специального подраздела – проектной команды (группы), которая работает на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются разные специалисты, в том числе по управлению работами.

Таблица 6.4



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-10

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.