Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Преимущества и недостатки матричных организационных структур управления


Преимущества Недостатки
1. Достаточное внимание каждому из стратегических приоритетов   1. Трудности в удерживании баланса между двумя линиями власти  
2. Возможность одновременного внедрения разных типов стратегической инициативы   2. Возможность нерациональных расходов времени на коммуникации  
3. Создание условий для принятия решения по критерию наибольшей выгоды для организации   3. Проблематичность оперативного решения проблем через необходимость достижения общей мысли со многими работниками
4. Поощрение кооперации, координации родственных видов деятельности   4. Содействие развитию организационной бюрократии и послаблению действенного предпринимательства  
5. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата   5. Громоздкость и сложность коммуникационного процесса  

 

Преимущества Недостатки
6. Распределение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение полного использования ресурсов (начальники функциональных подразделений)    
7. Обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы    
8. Сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, повышение качества создаваемых технических систем    

 

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда рядом с ними внедрялись новые экономические отношения между подразделениям предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не внедряются новые условия материального стимулирования разработчиков, когда вскоре консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

Конгломератная структура не является постоянной и упорядоченной. В этом случае организация приобретает форму, которая лучше всего разрешает конкретную ситуацию. Да, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а еще в другом – матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, выработку политики, а также за координацию и контроль действий в пределах всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами. Эти фирмы почти полностью автономны относительно оперативных решений. Они подчиняются основной компании преимущественно по вопросам финансов.Преимущества и недостатки конгломератных организационных структур управления представлены в табл. 6.7.


Таблица 6.7

Преимущества и недостатки конгломератных организационных структур управления

Преимущества Недостатки
1. Высокий уровень децентрализации власти   1. Проблематичность соблюдения общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы
2. Возможность быстрой диверсификации с минимальным нарушением существующих в конгломерате связей     2. Автономия подразделений может блокировать достижение выгод стратегического сочетания
3. Наличие минимальной зависимости между фирмами, которые входят в состав конгломерата  

 

Контрольные вопросы

1. Модель организации как объекта управления: открытая система.

2. Понятие и значение организации в системе менеджмента.

3. Основные элементы организационной структуры управления.

4. Организационные структуры управления: общее понятие, содержание, формы и виды.

5. Линейная и функциональная организационные структуры управления: преимущества, недостатки, сферы применения.

6. Линейно-штабная и линейно-функциональная организационные структуры управления: преимущества, недостатки, сферы применения.

7. Дивизионная организационная структура управления: преимущества, недостатки, сферы применения.

8. Матричная организационная структура управления: преимущества, недостатки, сферы применения.

9. Принципы (факторы выбора) и основные этапы проектирования организационных структур управления.

10. Соотношение централизации и децентрализации в организационных структурах управления. Факторы, определяющие степень централизации.

11. Формальная и неформальная структуры организации как управляемой системы.

 

РАЗДЕЛ 7

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

7.1 Процесс стратегического планирования.

Миссия организации. Определение целей организации.

Анализ внешней и внутренней среды организации.

Стратегия фирмы.

Типы стратегии бизнеса.

Выработка стратегии фирмы.

Выбор стратегии.

Выполнение стратегии.

7.9 Десять факторов стратегического планирования.

 

Конкуренция на рынке – как война. Вас ранят, вы испытываете потери, ну а выигрывает лучшая стратегия.

Дж. Коллинз

 

Целеустремленный человек находит средства, а когда не может найти, создает их.

У. Ченнинг

 

Каждый воин должен понимать свой маневр.

А.Суворов

 

7.1 Процесс стратегического планирования

Планирование– это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс планирования является инструментом, который помогает в процессе принятия управленческих решений. Его цель состоит в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме, чтобы адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Планирование– необходимая предпосылка успешной реализации любого делового начинания организации. Как общая функция управления планирование является процессом подготовки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда должно быть сделано.

В зависимости от длительности планового периода (горизонта планирования) различают краткосрочные планы коммерческой фирмы – до 12 месяцев, в том числе поквартальные; среднесрочные планы – от одного до пяти лет; долгосрочные планы – от пяти до 10 лет.

Динамические технологические сдвиги, экономическая нестабильность в мире, всевластные условия рынка с его конкуренцией способствуют увеличению горизонта планирования, использованию стратегического планирования. В основе стратегического планирования заложена стратегия. Слово «стратегия» греческого происхождения и в переводе означает “мастерство генерала”, которое помогало великим полководцам достигать поразительных побед.

Для фирмы стратегия – это детальный, всесторонний, комплексный план, набор действий и решений для достижения цели фирмы, которая разрабатывается и принимается руководством.

Стратегию отличают долгосрочность и внедрение инноваций (нововведений). Основное задание, которое решает стратегия деятельности фирмы, – обеспечение внедрения инноваций и изменений в организации путем распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и предвидению будущих изменений в деятельности.

Стратегия по большей части разрабатывается наивысшим руководством, но ее реализация предусматривает участие руководителей всех уровней управления.

Да, новое направление развития корпорации «Крайслер» было задумано и осуществлено ее главой Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и установление стабильной прибыльности «Крайслера», можно отнести на счет успешного формирования и реализации стратегии.

Исследование 500 ведущих компаний списка журнала «Форчун» обнаружили ряд положений, которые характерны для использования стратегий в планировании:

1) Небольшой плановый отдел (менее 6 человек), который дополняется планированием на всех уровнях управления.

2) Используется стратегическое планирование менее как на 10 лет.

3) Ежегодно стратегические планы разрабатываются на собраниях высшего руководства корпорации.

4) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

Товарная ориентациярынка характеризуется стремлением к улучшению качества товаров без серьезного учета потребностей, вкусов, желаний покупателей. Базовой теорией управления фирмой при таких условиях является бюджетный контроль, который базируется на внесении поправок в объем и структуру доходов, – расходов производства и сбыта в зависимости от текущей ситуации на рынке. В основе концепции бюджетного контроля лежит

представление об общей неизменности основных условий и закономерностей на рынке. Корректировка деятельности осуществляется лишь время от времени, если назрела необходимость.

Сбытовая ориентацияхарактеризуется обеспечением максимизации сбыта с помощью рекламы и других методов влияния на покупателя с целью заставить его осуществить покупку. При такой ориентации используется долгосрочное планирование, которое основывается на представлении о возможности прогнозировать обеспечение долгосрочного прироста основных показателей деятельности фирмы. Процесс планирования предусматривал определение долгосрочных изменений объема продажи, уровня расходов, производительности труда и других показателей, согласно приобретенному опыту и существующим тенденциям, которые будут сохраняться достаточно длительное время. Долгосрочное планирование подстраивает производственную деятельность к изменениям на рынке, которые должны отразиться на коммерческой активности фирмы на ближайшие 2-10 лет.

Рыночная ориентациядеятельности фирм предусматривает отбор товаров наивысшего качества, которые имеют наибольший спрос и обеспечивают максимум продажи именно этих товаров. В таких случаях используется стратегическое планирование.

Стратегическое планированиевносит существенные коррективы в методы управления, отбрасывая возможность управления деятельностью фирмы, исходя из экстраполяции прошлых тенденций. Возникает необходимость вносить стратегические коррективы в поставленные задания согласно изменениям на рынке и вплоть до возможности прогнозирования выхода на рынок других товаров. Эта управленческая концепция делает акцент на условия рынка, особенно на условия конкуренции и сбыта, как на критерий управления. Она уже приближается к маркетингу, но в ней рыночные условия учитываются лишь как факторы случайных отклонений от выработанной стратегии, а стратегический план пристраивается к таким изменениям, но не предусматривает мероприятия, которые в состоянии активно влиять на ситуацию рынка.

Периодическая коррекция запланированной стратегии не может решить задачу в соответствии с условиями рынка производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Ведущие современные фирмы используют систему стратегического управления, которая лежит в основе концепции маркетинга.

Маркетингпонимают как целостную систему организации и управления деятельностью предприятия, которая обеспечивает максимальный сбыт ее продукции, достижение значительной активности производственной деятельности и расширение роли рынка. Суть маркетинга можно сформулировать таким образом: «Производить то, что безусловно находит сбыт, а не пытаться навязать покупателю то, что выработано». Основная цель маркетинга конкретного предприятия (фирмы) – обеспечение максимальной рентабельности ее функционирования, которое может быть достигнуто лишь в случае соответствия продукции фирмы рыночным требованиям.

В зависимости от условий коммерческой деятельности каждая фирма использует соответствующую теорию управления. Самой прогрессивной является теория стратегического управления.



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-10

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.