Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Важнейшие теории в области руководства


 

Представьте себе, что вас недавно назначили на руководящую должность, например, начальником отдела или предприятия. Быстро пролетят первые недели и месяцы. Вы пытаетесь получить полное представление о деятельности и решении вашего предшественника, вникнуть в суть линии руководства. Вы должны будете разобраться, какими его формальными договоренностями и неформальными соглашениями вы будете связаны в будущем, будете спрашивать себя, какой стиль поведения избрать в отношении коллег, сотрудников, поставщиков и клиентов. А время, между тем, не стоит на месте. Окружающие ожидают от вас решений, действий, распоряжений, одобрения, исправления, хотят узнать о ваших планах и точке зрения.

Быстро наступит день, когда вы зададите себе вопрос, какие дела являются первостепенными, а какие второстепенными в вашем новом положении. Что необходимо сделать срочно, а что можно отложить в сторону? Что вы должны сделать сами, а что можно перепоручить другим? Как направлять деятельность сотрудников? Каким образом обеспечить хорошее сотрудничество между ними?

Следовательно, вы станете рассуждать над вашими первоочередными задачами и над тем, каким образом воплотить их в жизнь. Это второй вопрос касается стиля руководства. Исследования показывают, что существует прямая связь между стилем работы руководителя и производительностью труда сотрудников. Поэтому мы сделаем акцент на стиле руководства.

Под руководством мы понимаем такое поведение, при котором один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели.

Характеристики руководителя. Что такое хороший руководитель? Годами этот вопрос оставался ведущей нитью при выяснении как достичь успеха. Внимание при этом концентрировалось на личных качествах руководителя. Да, Конфуций исходил с того, что большой руководитель, в первую очередь, имеет тонкое и глубокое проникновение в характеры и чувства своих соратников. Греки во времена Гомера видели следующие четыре качества, необходимые идеальному руководителю:

1. Мудрость Нестора.

2. Справедливость Агамемнона.

3. Хитрость Одиссея.

4. Энергичность Ахиллеса.

Гомер настойчиво подчеркивал, что в действительности идеального руководства не существует, к нему можно только приблизиться, когда разные руководители – каждый со свойственными ему качествами – будут целеустремленно работать вместе. Кроме того, свойственные руководителю качества могут даже обратиться против него самого, если он не имеет достаточного знания собственного характера. Руководитель обязан постоянно помнить о своих сильных и слабых сторонах, в противном случае он может стать жертвой собственного высокого положения.

В течение прошлого века проводился целый ряд исследований качеств процветающего руководителя.

Так, Д. Стогдилл в своей "Настольной книге о руководстве" в 1974 году, после основного исследования, наводит перечень качеств, приписываемых руководителям:

Физические качества – активный, энергичный, здоровый, сильный.

Личные качества – приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление, к успеху.

Интеллектуальные качества – ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало.

Способности – контактность, легкость в общении, тактичность, творческое начало.

Подобный подход в последние годы рассматривается с некоторым скепсисом по следующим причинам:

– во многих ситуациях некоторые качества из этого выбора не являются важными. Другими словами: владение некоторыми качествами не гарантирует эффективность руководства;

– всем перечисленным требованиям удовлетворяется крайне малое число людей;

– такой подход допускает, что "руководителями рождаются" и, что хорошо руководить нельзя и практически нельзя научиться.

Однако, в результате исследования, была обнаружена позитивная связь между сочетанием пяти факторов – ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний – с одной стороны, и способностью к руководству –с другой. Однако это сочетание не гарантирует успех, потому что зависимость составляет лишь 25-35%.

В 65-75% случаев, таким образом, в эффективном руководстве играют решающую роль другие факторы.

Эти понимания стали поводом к проведению другого исследования: не качеств, а стиля поведения руководителя.

Внимание к поведению руководителя. Африканцами Таннебаумом и Шмидтом было проведено исследование того, каким образом руководители влияют на сотрудников. Грубо говоря, существуют два полюса: авторитарный стиль руководства и демократический стиль руководства. Мак Грегор в 1960 году в своей книге "Человеческая сторона предприятия" выделил Х-теорию и У-теорию, которые имеют большое подобие с положением об авторитарном и демократическом стилях руководства.

Авторитарный стиль в большинстве случаев основывается на предположении, что власть руководителя вытекает из занимаемого им положения, и что люди по природе своей ленивые и не любят брать на себя ответственность. В соответствии с данной философией людьми руководят с помощью денег, угроз и наказания.

Демократический стиль руководства выходит с того, что сотрудники сами направляют свою деятельность и производительно работают, если их правильно мотивировать. Руководители, которые в своей работе выходят из второй теории, много внимания уделяют структурным поискам и раскрытию потенциала личности путем направленного контроля за деятельностью.

Между этими двумя полюсами можно выделить разные варианты:

1. Руководитель принимает решение и сообщает результат подчиненным, если это необходимо.

2. Руководитель принимает решение и сообщает, почему он его принял.

3. Руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, одобряет их вопросы, получая таким способом возможность проверить решение и, в случае необходимости, внести изменения.

4. Руководитель принимает решение и представляет его группе на доделывание.

5. Руководитель выкладывает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения и, выслушав их, принимает решение.

6. Руководитель выкладывает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждение варианта.

7. Руководитель выкладывает проблему и принимает решение группы.

Стиль осуществления руководства не должен быть одинаковым при решении всех вопросов и проблем. В некоторых случаях руководитель может использовать например, метод 2 или 3, а при решении других проблем – метод 5 или 6.

При подобных изменениях стиля работы очень важно, чтобы руководитель ясно дал группе понять, в соответствии с какой моделью он действует.

Степень свободы, которую допускает руководитель в выборе модели, зависит от "культуры", свойственной данной организации. В организации, которая функционирует по преимуществу, в соответствии с моделями 1 или 2, внедрение моделей 5 или 6 требует периода "учебы". Соответственно, в организации, члены которой привыкли работать по моделям 5 или 6, руководитель лишь с большими усилиями может применить модели 2 или 3, только в критических ситуациях (пожар, опасность) этот переход протекает проще.

Исследования стиля руководства, проведенные в Огайо (США). В 1945 году Университет штата Огайо начал исследование разных параметров поведения руководителя. Начав с изучения тысячи параметров, исследователи выделили, наконец, два центральных аспекта: создание структуры и создание атмосферы:

1. Создание атмосферы – здесь внимание обращается на взаимоотношения между людьми в организации, внутри группы и на рабочую атмосферу. Данный стиль руководства ориентированный на человека.

2. Создание структуры – здесь внимание сосредоточено на беспокойстве о результатах, на планировании и организации выполнения работы. Данный стиль руководства ориентированный на выполнение заданий.

Исследователи констатировали, что эти два аспекта не противоречат друг другу. Не следует считать, что руководитель, ориентированный на человека не может быть одновременно ориентирован на выполнение заданий. Бывают руководители, сильные в первом аспекте и слабые во втором, и наоборот, а также слабые или сильные в обоих аспектах.

На практике, как и в ходе исследования, вряд ли можно рассматривать эти два аспекта в отрыве один от другого. Да, например, распоряжение, которое на первый взгляд служит созданию структуры, на деле может значительно влиять на атмосферу в коллективе. Отталкиваясь от результатов исследований Университета Огайо, ученые Блейк и Мутон дали собственное определение понятий, которые приняты в настоящий момент для обозначения стилей руководства так, они говорят не о "создании структуры" и "создании атмосферы", а о внимании к человеку и внимании к производству, имея в виду фактически одно и тоже.

По Блейку и Мутону существуют следующие стороны руководства.

Пять стилей руководства это:

1. Невмешательство: низкий уровень беспокойства о производстве и о людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2. Теплая компания: высокий уровень беспокойства о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятность атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и стойкие результаты.

3. Задание: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору или вообще не уделяется внимание, или уделяется крайне мало внимания.

4. Золотая середина: руководитель в своих действиях пытается в достаточной степени совместить как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задания. Руководитель не требует слишком много чего от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос состоит в том, чтобы быть деловым и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях.

Какой же стиль руководства является наилучшим? Блейк и Мутон делают вывод, что в целом, лучший стиль руководства "Команда". Они, однако, не утверждают, что этот стиль максимально эффективен во всех случаях, таким образом, нельзя говорить, что есть некоторый оптимальный стиль руководства, который всегда срабатывает, поскольку ситуации сильно отличаются одна от другой.

 

Ситуационное руководство

Ученые Херси и Бланчард разработали в 70-х годах прошлого века теорию руководства, которая помогает руководителю оценить текущую ситуацию. (Менеджмент Организационного поведения. Херси и Бланчард, 1982).

Эта теория базируется на трех "китах":

а) объем руководства;

б) объем социально-эмоциональной поддержки, которую руководитель должен сделать в определенной ситуации;

в) уровень зрелости группы или подчиненных, которыми руководит руководитель.

Под объемом руководства следует понимать те пределы, которыми руководитель ограничивает задачи и меру ответственности личности или группы. Он инструктирует сотрудников о том, что они должны делать и как, и осуществляет контроль.

Под объемом поддержки следует понимать те пределы, в которых руководитель поддерживает двустороннюю связь, активно выслушивает, подбадривает, выражает благодарность, улаживает, разъясняет, оказывает поддержку и поощряет сотрудничество.

Уровень зрелости определяется как предел, в котором сотрудник готов (желание) и в состоянии (способность) нести ответственность за самостоятельное выполнение определенной задачи.

Основная идея. В меру того, как растет степень зрелости сотрудника, начинать меньше руководить и больше поддерживать. Он должен придерживаться этой тактики, пока сотрудник не достигнет среднего уровня зрелости.

Когда уровень зрелости сотрудника становится выше среднего, руководитель должен будет не только меньше руководить им, но и делать меньше поддержки. Такой сотрудник уже созрел не только в достижении выполняемой функции, но и в плане психологическом: он в состоянии сам предъявлять себе собственные психологические "упреки" и выдавать награды; он уже по меньшей мере нуждается в социально-эмоциональной поддержке руководства. Люди, которые достигли этой меры самостоятельности, расценивают сокращение опеки как знак доверия руководителя.

Таким образом, в теории ситуационного руководства речь идет об эффективности стилей руководства в зависимости от уровня зрелости сотрудника или подчиненного в исполнении задачи, которая стоит перед ним.

Определение подходящего стиля руководства. Определение подходящего стиля руководства осуществляется несколькими этапами:

1. Во-первых, руководитель должен задать себе вопрос, что именно он хотел бы поручить своим сотрудникам.

2. Дальше, он должен определить, какой уровень зрелости сотрудников в отношении выполнения данной задачи.

Исходя из этого, можно определить четыре стиля руководства:

1. Низкий уровень зрелости подчиненных означает, что они не способны выполнить задачу и не хотят брать на себя ответственность. В такой ситуации нужно много руководить и мало поддерживать. Данный стиль руководства в терминологии Херси и Бланчарда получил наименование "приказ": его содержание инструктивное, с тенденцией к своего рода односторонней связи. Обратная связь здесь служит лишь для того, чтобы определить насколько понятны инструкции.

2. Уровень зрелости от низкого к среднему означает, что подчиненные еще не способны, но хотят взять на себя ответственность. В такой ситуации нужно много руководить и оказывать большую поддержку, этот стиль руководства получил наименование "внушения". Здесь нужно как добиваться понимания поставленной задачи, так и обнаружить снисходительность в отношении возможного сопротивления.

3. Уровень зрелости подчиненных от среднего к высокому означает их способность, но неуверенность или неготовность взять на себя ответственность. В такой ситуации нужно мало руководить и много поддерживать, этот стиль имеет в виду общее обсуждение и получил наименование "участие". Решения принимаются вместе.

4. Высокий уровень зрелости подчиненных значит, что они как способны, так и хотят принять ответственность за поставленную задачу. В такой ситуации нужно как мало руководить, так и мало поддерживать. Здесь речь идет о передаче полномочий, стиль получил наименование "делегирования".

Техника руководства

Рассмотрим две методики, применяемые руководителями: постановка цели и (для самого руководителя) распределение времени.

Постановка цели. Пфеффер в своей книге "Организация и теория организации" (1982) провел сравнение разных методик, применяемых в управлении, и пришел к выводу, что постановка цели (как методика) позволяет сотрудникам достигать хороших результатов. Эта методика имеет в виду, что руководитель ставит перед сотрудником цели.

Большинство методов постановки цели содержат прием обратной связи с результатами. Пфеффер отмечал: "Имеются много свидетельств, что обратная связь есть... толчком поведения". Дальше мы остановимся на рассмотрении одного из них: менеджмент с помощью постановки целей. Будет рассмотрен также вопрос об обратной связи.

Менеджмент с помощью целей. В методе управления с помощью целей речь идет о процессе, в котором руководитель и сотрудник вместе:

– определяют задание организации отдела;

– определяют ответственность, т.е. ожидаемые результаты;

– используют результаты для руководства отделом/подразделением и для оценки вклада каждого сотрудника.

Сначала руководство предприятия формулирует (стратегические) цели. Дальше, на каждом низшем уровне, эти цели наполняются подцелями и желаемыми сроками выполнения. Периодически обсуждается вопрос о наличии прогресса в делах, чтобы выяснить:

– нужна ли корректировка курса;

– реалистично ли сформулированы цели.

Наиболее производительный метод, это когда сотрудники:

– знают, что от них ожидают;

– согласны принять на себя обязательство по достижению поставленных целей.

Постановка целей. В начале года каждый руководитель проводит с подчиненными ему руководителями официальные совещания по определению целей.

Цели должны удовлетворять нескольким требованиям: они должны быть конкретными (недвусмысленными); они должны быть доступными для обзора; должно быть согласие в вопросе о том, что данное задание является целью; они должны быть реалистичные. Согласованные цели закрепляются официально, и именно по выполнению этих целей будут судить о руководителе.

Осуществление обратной связи. Обратная связь на основании достигнутых результатов осуществляется во время текущих совещаний и на совещании по итогам года. В беседах такого рода кроется ряд ловушек. Чтобы не попасть в них при осуществлении обратной связи за результатами работы следует придерживаться нескольких основных правил:

1. Обращайте внимание на отношение к работе, а не на качество личности.

Правильно: "Цель – делать сорок единиц продукции за час. В данное время вы делаете 30 единиц. Вот в этом и состоит проблема".

Неправильно: "Вы – лентяй". Преимущество сосредоточения на производственном аспекте состоит в том, что сотрудники более открыты для обратной связи. Суждения же в отношении личности сразу же запрещаются как ценностные оценки или морали, которые вызывают желание защищаться.

2. Будьте конкретны, не обобщайте.

Правильно: "В настоящем документе несколько ошибок, не могли бы вы их исправить".

Неправильно: "Вы печатаете документы с ошибками".

3. Укрепляйте в своих сотрудниках веру в себя и чувство собственного достоинства.

Правильно: "От клиентов поступило немного жалоб. Необходимо срочно принять меры. Я уверен, что вы, с вашим жизненным опытом, сможете решить вопрос".

Неправильно: "Опять поступила масса жалоб от клиентов. Когда вы наконец начнете хорошо работать?" На этом примере совсем четко видно, что то, как говорится не менее важно, чем то, что говорится.

Распределение времени. Многие руководители перегружены от того, что слишком большой объем работы, которую необходимо сделать.

Но не только перегруженность работой удерживает многих руководителей по 60, а то и больше часов в неделю быть прикованными к своим рабочим местам. Часто причина в неправильном распределении времени. В такой ситуации необходимо научиться управлять своим временем, что фактически является управлением собой.

Так в чем же кроется, в окончательном итоге, причина перегруженности и неэффективного использования времени? Основной причиной в большинстве случаев оказывается необходимость выполнять одновременно разные дела и делать разные действия. Три других причины чаще всего увеличивают уже имеющуюся перегруженность:

– малая степень делегирования ответственности;

– неверно избраны приоритеты;

– слишком большая углубленность в повседневные заботы.

Принцип Парето. Итальянский экономист и социолог ХІХ века Парето, открыл эффект концентрированного напряжения. Он имел в виду, что концентрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Из этого принципа вытекает так называемое правило 20/80%: концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах может привести к достижению 80% результатов. Другие 80% потраченного времени обеспечивают достижение лишь 20% результатов.

Принцип Ейзенхауера. Для определения приоритетных заданий очень полезный "принцип Ейзенхауера". Этот американский генерал, подразделял задачи по их важности и срочности, привел к так называемым задачам А, В, С.

А-задача: очень разные и срочные, выполнять немедленно.

В- задача: важные, несрочные, определить в какие сроки выполнить.

С- задача: менее важные, но срочные делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя, стол которого и так завален бумагами. Иногда это требует определенного риска, но такие дела следует сразу отправлять в корзину для бумаг.

Наибольшая опасность для руководителя состоит в том, что он тратит свое время на выполнение «С» задачи, в то время как «В» задачи (а иногда даже «А»задачи) остаются невыполненными. Следовательно: обстоятельный анализ заданий, которые стоят перед вами, является хорошей базой для определения действительных приоритетов.

Как определить основные причины потерь времени. Как часто после длинного рабочего дня руководитель думает: я целый день напряженно работал, однако все, что я планировал сделать, так и осталось невыполненным.

Ниже дается перечень основных причин потери времени:

– плохо подготовлены собрания;

– отсутствие делегирования ответственности;

– телефон;

– тактика отсрочек;

– неумение говорить "нет";

– неумение доводить дело до конца;

– препятствия со стороны других;

– слишком большой объем чтения.

Как лучше распорядиться своим временами? Ниже мы даем пять способов как лучше организовать свое время:

1. Проанализируйте, как вы в данный момент тратите свое время. Чтобы изменить стиль работы, необходимо сначала определить, как тратится время. Чаще всего у нас складывается на этот счет неверное представление. В течение двух недель посвящайте четверть часа подсчетам, на что потрачено время.

2. Проведите анализ задач по принципу А, В, С, определите, какие задачи являются приоритетными, а что можно делегировать.

3. Сформулируйте долгосрочные цели. Например: чего я хочу достичь в этом году? Повышение оборота на 3% или сокращение рабочего времени до 50 часов в неделю вместо 60.

4. Занимайтесь планированием. Реализация идей долгосрочного характера требует планирования (и обратной связи) на каждый месяц и еженедельно.

5. Целеустремленно уменьшайте потери времени.

 

Контрольные вопросы

1. Основные теории в области руководства.

2. Стили руководства.

3. Опишите две основные методики руководства.

 


РАЗДІЛ 10

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-10

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.