Главная

Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Модели организационной культуры


 

И форма, и субстанция, в совокупности образуют ту или другую модель организационной культуры. Так же, как существует значительное количество определений организационной культуры, существуют и разнообразные варианты ее моделей. Модель – это объект-заместитель (вспомогательное средство, способное в определенной ситуации заменить другой объект).

Эти модели помогают глубже проанализировать понятие культуры и дают возможность использовать его на практике. История развития организационной культуры насчитывает пока еще шесть моделей организационной культуры. Рассмотрим их.

Модель 1. Модель Роджера Харрисона. Он описал модели культуры организации в своей книге «Как описать Вашу организацию», которая увидела мир в 1972 г. Он идентифицировал четыре типа организационной культуры за их ориентацией:

- культура власти – power orientation;

- культура роли – role orientation;

- культура задания – task orientation;

- культура человека – people orientation.

Рассмотрение каждой из четырех культур данной модели дает возможность более четко осознать, что в действительности представляет та или иная культура и какой тип структуры наиболее полно ей отвечает.

Культура власти. Этот тип культуры ассоциируется с богом войны Зевсом. Такой тип часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, которые занимаются собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше представить в виде «паутины». Она зависит от центрального источника власти, распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизовано, с учетом небольшой частицы бюрократизма. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но очень зависят от принятия решений людьми из центра.

Эти организации будут стремиться привлечь людей, которые питают слабость к политике, ориентированных на власть, которые любят рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

Культура роли. Этот тип культуры ассоциируется с богом порядка и правильного выполнения Аполлоном. Примером ролевой культуры есть классическая, сурово спланированная организация, более известная как бюрократия, которую можно представить в виде «храма». Такой вид культуры, по большей части, типичный для структур государственного управления. Организации, в которых этот тип культуры доминирует, характеризуются суровыми функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел, торговый отдел и другие. Они координируются узким связывающим звеном управления сверху. Здесь есть большая мера формализации и стандартизации.

Деятельность функциональных отраслей и их взаимодействие регулируются определенными правилами и процедурами, которые определяют распределение работы и власти, способы связи и решения конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуры основным источником силы является сила положения.

Культура задания. Этот тип культуры ассоциируется с богиней войны и победы, мудрости и знаний, искусства и ремесел Афиной. Эта культура сориентирована на проект или работу, потому ее структуру лучше представить в виде «сетки», в которой определенные нити более толще и более сильнее других, а власть и влияние расположены в местах пересечения нитей (в узлах). Организация с матричной структурой является одним из примеров культуры задания. Основное внимание в этой культуре уделяется сроку завершения работы. Организация с такой культурой пытается совместить соответствующие ресурсы и соответствующих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу.

Культура задания зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды в целом более важен индивидуальных целей, положения и стилевых отличий.

Культура человека. Этот тип культуры ассоциируется с богом виноградарства и виноделия Дионисом (Вакхом). Эта культура необычна, она оказывается не везде, однако многие придерживаются некоторых ее принципов. Здесь личность находится в центре. Если и есть некоторая структура и организация, то она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интересов.

Эту культуру лучше представить, как «пчелиный рой» или «звездную галактику». Немного организаций, которые могут существовать с таким видом культуры, поскольку большинство организаций склонны иметь некоторые корпоративные цели, которые возвышаются над личными целями отдельных сотрудников. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязанная своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это, конечно, сила специалиста. Адвокатские конторы, союзы архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированные на «личность». И хоть организации с культурой личности встречаются редко, мы часто сталкиваемся с личностями, которые отдают преимущество личным интересам и отвечают этому типа культуры.

Модель 2. Модель Гирта Ховстеда. Американцем Гиртом Ховстедом была предложена теория, которая пыталась установить влияние культурных отличий на менеджмент. Эта теория, которая сегодня рассматривается как классическая, базируется на опросе 116 тыс. сотрудников ИВМ в 40 разных странах относительно их благосклонности к тому или другому стилю управления. За результатами этого исследования Г. Ховстед идентифицировал четыре показателя, по которым отличают организации и страны:

1. Дистанция власти;

2. Предотвращение неуверенности;

3. Индивидуализм/коллективизм;

4. Мужество/женственность.

Ховстед установил влияние культурных отличий на деятельность организаций и определил эти отличия в терминах мотиваций, лидерства и структуры организации. Модель Г. Ховстеда можно объяснить с помощью табл. 10.1, в которой выделены такие показатели, как ценностные величины, культурные намерения, показатели организационной культуры. Рассмотрим каждый из них детальнее.

Дистанция власти (РО) определяет степень, до которой группа принимает распределение власти в организациях, т.е. структуру власти.

Предотвращение неуверенности показывает, насколько мы уверены в следующем дне и в своем продвижении иерархическими ступеньками в организации.

Таблица 10.1

Показатели теории Ховстеда

Ценностные величины Культурные намерения Показатели организационной культуры
Дистанция власти   Внешняя сторона вещей   Ориентированность на процесс против ориентированности на результат
Предотвращение неуверенности   Ритуалы, нормы, ценности   Открытые системы против закрытых, выборочный контроль против полного контроля, нормативность против догматизма
Индивидуализм/ /коллективизм   Символы   Ориентация на работников ориентации на труд
Мужественность   Герои   Ограниченность интересов профессионализма  

 

Индивидуализм/коллективизм отражает степень присутствия тех людей, которые пытаются сохранить самих себя и свою эмоциональную независимость от групп, организаций и других структур, в коллективах.

Характеристики, связанные с признаками мужества, определяют тенденцию к догматичным и конкурирующим порядкам, а женственности – к порядкам, ориентированным на учебу и улучшение качества жизни и отношений в организации.

Таким образом, по итогам приведенной теории можно выделить такое: организации с высокой дистанцией власти питают слабость к большему числу уровней иерархии (вертикальная дифференциация), более жесткого контроля за персоналом и более централизованного процесса принятия решения.

В организациях с высоким предотвращением неуверенности будет просматриваться тенденция к созданию более формализованной системе правил и процедур. Менеджеры будут избегать риска и мотивировать сотрудников на стабильность и защищенность. Роль лидера в организации будет сводиться к планированию, организации, координации и контролю.

В организациях с высокой коллективной ориентацией может быть отдано преимущество для групп, как противопоставление индивидуальному принятию решения. Консенсус и кооперация будут более значимыми, чем индивидуальная инициатива и усилие. Мотивация будет происходить от чувства принадлежности к группе. Роль лидера в таких культурах – поощрять и поддерживать атмосферу возможности групповых усилий и интеграции и создавать групповую культуру.

В более женственных культурах роль лидеров состоит в том, чтобы гарантировать работникам благосостояние и культивировать отношения социальной ответственности.

Таким образом, анализируя показатели культуры, можно влиять на формирование и изменение структуры в организации.

Модель 3. Модель Т. Дила и А. Кеннеди.Эта модель была предложена в 1982 г. в книге «Корпоративные культуры. Обычаи и церемониалы корпоративной жизни». Авторы считают, что существует столько же разнообразных типов культуры, сколько и организаций. Большинство из них можно свести к четырем основным типам, которые характеризуются двумя признаками: степенью риска в соответствии с деятельностью организации и скоростью обратной связи (табл. 10.2).

Рассмотрим эти типы культур детальнее.

Культура спекулятивных выгодных.В литературе есть еще такое название этой культуры – спекулятивная.

Таблица 10.2



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-10

headinsider.info. Все права принадлежат авторам данных материалов.